Закажите бесплатную консультацию
Ваше Имя: *
Ваш Телефон: *
* - Поля, обязательные к заполнению

Сложные задачи при ведении revenue management в отеле

75266079_2368760983439088_5578573827811573760_n.jpg

Последние полтора года наша компания предоставляет услугу удаленного менеджера по управлению доходом и работает с разными отелями в разных сегментах и локациях (город, загород, горы, побережье; мини-отели, отели с большим номерным фондом), в том числе и за рубежом. За этот период в нашей практике четко определился круг типичных задач, которые приходится решать в области управления доходом. Но при всей схожести проблем в отелях, решение каждой из задач в каждой отдельно взятой гостинице имеет свои особенности, что не позволяет просто масштабировать практики и одинаково работать с каждым объектом. Это можно назвать первоочередной спецификой работы в области revenue management, в частности при ведении нескольких различных объектов. Т.е. нет универсального подхода, который можно применять в любом объекте. Есть набор методов, методик, инструментов, но их использование в каждом из отелей всегда свое. И как выстроить, проверить, отладить всю структуру так, чтобы получать более высокие операционные показатели, это и является тем, над чем приходится работать.

Также важно отметить, что многие ошибки или сложности в области revenue management возникают по причине нерешенности базовых, структурных задач в продажах, в управлении, в коммуникации между департаментами.

Ниже приведу лишь некоторые типичные задачи, которые приходится решать в отелях для формирования оптимальной структуры продаж и реализации методов управления доходом.

1. Корректировка организационной структуры отеля, в частности распределение функциональных обязанностей в коллективе и правильная коммуникация между сотрудниками и департаментами. В 90% случаев с решения именно этой задачи приходилось начинать работу. Успешная реализация методов управления доходом происходит через правильную коммуникацию. И организационная структура должна способствовать правильному донесению политики и правил продаж. При решении этой задачи важно четко перераспределить, убрать или дополнить обязанности, убрать или увеличить количество штатных единиц, разделить или объединить департаменты, изменить иерархию и подчиненность. И хоть это не прямая обязанность сотрудника по RM, без этого все корректировки и нововведения не будут реализовываться комплексно. И без этого не может быть решена следующая важная задача.

2. Всесторонний контроль всех процессов, связанных с бронированием и продажами. Сейчас могу с уверенностью сказать, что это 50% успеха всей работы специалиста по revenue. Даже без внесения любых других изменений в работу отеля установление контроля за продажами, ценами в одних руках позволяет минимизировать ошибки и потери в разы. Под контроль берется не только работа и квотации отдела продаж и отдела бронирования, но и стойка со всеми начислениями, оплатами, ведениям бронирований, начислениями ресторанов и конференц-служб. В зависимости от размера отеля объем работы и методы контроля получаются разные.

3. Формирование или изменение правил и политики продаж. Помните фразу: “как вы лодку назовете, так она и поплывет”. Здесь по аналогии: каким образом тарифы и политика продаж будут сформированы, так отель и будет продаваться. В том или ином виде политика продаж есть у каждого отеля. Но вопрос зачастую в том, что для многих, с кем мы сталкиваемся в работе, их текущая политика не позволяет зарабатывать больше ввиду разных причин. И прежде чем вносить какие-либо корректировки или дополнения в политику продаж отеля нам необходимо решить целый комплекс других задач, который включает в себя и работу со статистикой отеля (которой, к слову, у многих отелей попросту нет или приходится собирать из разных источников, что отнимает существенно много времени), и изучение специфики отеля, рынка, окружения и конкурентов, особенностей спроса и т.д. Все эти данные и показатели, собранные и проанализированные комплексно, позволяют либо дополнить, либо скорректировать, либо заново сформировать тарифную структуру как открытых цен (динамическая структура), так и для b2b сегментов и групп; сформировать правила контроля продаж особенно при использовании фиксированных и динамических тарифов в работе, выстроить правила работы с номерным фондом и категориями номеров и т.д.

4. Формирование и подбор подходящего инструментария для контроля продаж и принятия ценовых решений. Эту задачу во многих отелях также приходится решать практически с нуля. Как было сказано выше, контроль – это половина успеха всей работы в области revenue. И здесь важно сформировать такой инструментарий (не просто отчеты, а именно инструмент, в excel), который позволит держать под контролем все направления продаж и принимать ценовые решения на основе динамики показателей и различных метрик. Минимально для формирования такого инструмента нужны данные из PMS (внутренние изменения в отеле) и с rate shopper (внешние данные, рынок, конкуренты), из которых берется нужная оперативная информация. Могу с уверенностью сказать, что в 95% случаев этого достаточно для качественного и количественного изменения результатов работы отелей.

5. Операционная “борьба” за ценовые решения. В этом вопросе часто проявляются разные крайности, в том числе под действием эмоций, а не логических или математических решений. Например, резко начать грузить отель любым бизнесом, так как нет спроса или он слабый; необоснованно завышать тарифы на ожиданиях высокого спроса, причем не подтвержденного цифрами; давать приоритет сегменту с более низкими тарифами, когда отель хорошо грузится гостями из других сегментов с более высоким средним тарифом; опускаться по ценам в сегменте групп до уровня отелей более низкой категории и пытаться брать не свойственные для отеля группы; пытаться сконцентрировать продажи в сегменте, без которого отель прекрасно работает и не нуждается в нем; введение акций и предложений на даты и периоды, когда они не нужны; активная работа с блогерами или иными известными персонами в периоды, когда ожидается высокий спрос, а их размещение предоставляется комплементарно и т.п. В этой ежедневной “борьбе” важно следовать заранее сформированной политике продаж и пояснять руководству, коллегам все решения цифрами и расчетами, избегая постоянной раскачки лодки. В этой работе очень хорошо помогает статистика отеля, в том числе статистика по рынку (benchmarking, что весьма редко используется отелями и, к нашему сожалению, трудно приживается в отельной среде России), а также данные в динамике и базовые расчеты прогнозов в excel.

6. Поиск оптимальности продаж и пояснение результатов по отношению к планам/бюджетам. В решении этой задачи важно отметить следующие моменты:

а) рынок в любой локации имеет свою динамику и особенности, даже если кажется, что на нем ничего не происходит. В рамках этой динамики необходим постоянный поиск решений, которые, с одной стороны, позволят отелю показывать лучший результат, с другой стороны, позволят быть лучше других и быстро реагировать на любые изменения в будущем. Поэтому в работе важны постоянные пробы различных подходов и тактик, что зачастую непривычно для большинства отелей, и к чему необходимо их последовательно приучать.

б) полное обоснование результатов работы невозможно без использования рыночной статистики (benchmarking). В городах, где есть либо наша система рыночной аналитики, либо другой инструмент (STR, BA, MKG, Fairmas и др.), есть возможность корректнее оценить и обосновать, за счет чего был достигнуть текущий результат: либо благодаря нашей последовательной работе в области продаж, принятия ценовых решений, дистрибуции, либо же это рыночный тренд, который сказался и на показателях нашего отеля, и, соответственно, как мы выглядим с этим результатом на по отношению к конкурентной группе или рынку. Или же, например, невыполнение плана, является неудовлетворительной работой отеля или это влияние конъюнктурного фактора. Здесь нужно помнить, что при любом уровне спроса, высоком или низком, в столице или в региональном небольшом городе, всегда будут те, кто работает лучше или хуже. И наша задача показывать, что то, что мы делаем или то, какой инструментарий используем (например, RMS), действительно позволяет достигать лучший, чем у конкурентного окружения результат.

Приведенные выше задачи – это лишь общая часть задач, с которыми приходится работать в рамках revenue management в отеле. Степень их сложности и трудоемкости в работе с каждым объектом разная, но без комплексного решения этих задач результативность всей работы с отелем будет низкая. 

05.11.2019
Поделиться:
Написать комментарий
CAPTCHA
Последние статьи
Закажите бесплатную консультацию
специалиста Hotel Advisors
Ваше имя *
Телефон *
E-mail *
Тема вопроса *
Пройдите проверку: *
* - Поля, обязательные к заполнению