© 2009-2023 г. Hotel Advisors info@hoteladvisors.ru + 7 812 603 77 73
10 вопросов для Анны Косаревой, CEO УК Elements Hospitality: о рыночных данных, индикаторах успеха отеля и почему бенчмаркинг ежедневный
Анна Косарева, исполнительный директор управляющей гостиничной компании Elements Hospitality, эксперт по классификации гостиниц, постоянный спикер профильных мероприятий и конференций, преподаватель ВУЗов. В профессиональном багаже Анны 23-летний опыт в индустрии гостеприимства: 7 лет в продажах, 9 лет в управлении объектами, 7 лет в управляющих компаниях. Обладает опытом управления городскими и загородными объектами (от хостела до отеля 5*), российскими и зарубежными, под независимыми и сетевыми российскими и международными брендами. Кроме того, опыт создания отельных и ресторанных брендов, разработки концепции объектов, составления финансовых моделей, консалтинга по всем направлениях гостиничного бизнеса, подготовки отелей к открытию, запуску, антикризисному управлению, реновации и оценке недвижимости.
– В чем заключается особенность сети Elements Hospitality? Как вы создаете стратегию ценообразования для каждого из ваших отелей?
Наша управленческая философия заключается в том, что управляющая компания — это не контролирующий орган, а помогающий. Мы не пользуемся директивным методом управления, а совместно обсуждаем решения и идеи.
Что касается стратегии ценообразования для каждого из отелей, то мы ежегодно готовим коммерческую политику, включающую в себя более 20 рассматриваемых параметров. Основные данные для анализа – SWOT анализ и анализ конкурентов, проходящий в городе событий, открытий новых отелей и крупных бизнесов и, конечно, наших целей на следующий год, основанных на рыночных трендах и нашей динамике.
У отелей сети много общего, у нас единая команда, миссия и ценности, стандарты и бизнес-процессы, сервисные фишечки, во всех отелях наши брендовые рестораны, предлагающие гостям 4 разные кухни. Мы хотим создать атмосферу максимального уюта, превзойти ожидания и удивить гостя. Например, в каждом отеле есть программы заботы о детях и животных, можно взять рыбку в номер, поплавать в ванной с уточкой и еще много-много всего. Мы придерживается эко-политики, в наших номерах вы не найдете пластиковых пакетов, питьевую воду, помимо бутылки в номере, можно налить в графин самому, мы используем качественное средство в дозаторах вместо косметический миниатюр, а еще в наших отелях есть специальные полотенца для снятия макияжа. Фишек много, все не перечислишь, приезжайте и оцените сами.
Насколько для вас критически важен бенчмаркинг от Hotel Advisors, влияют на ваши ключевые управленческие решения?
– На данный момент бенчмаркинг от Hotel Advisor подключен во всех отелях под нашим управлением. Я не знаю как можно жить без рыночной аналитики, это один их ключевых инструментов для оценки эффективности бизнеса. У всех директоров по продажам и управляющих есть KPI, основанный на получаемой статистике. Для нас ключевой показатель RGI и его сравнение с прошлым годом. По каждому городу мы определяем свою стратегию по работе с загрузкой и средней ценой и свое место среди конкурентов. К сожалению, в регионах не все отели понимают важность бенчмаркинга, поэтому сравниваемся с теми отелями, которые готовы. Знаю, что команда HA делает большую и постоянную работу по подключению максимального количества отелей, чтобы каждый смог выбрать себе максимально правильный конкурентный сет, но это процесс небыстрый, а в некоторых городах просто нет схожих по уровню с нами отелей.
Получаемые данные оцениваются ежедневно, в том числе и мной, если в течение 2 дней мы видим неприятный тренд, то совместно обсуждаем и корректируем стратегию. Только постоянный контроль ситуации с входящим потоком бронирований и ситуация на рынке дает возможность оперативно реагировать и получать максимальную выручку.
Вовлечены ли вы как директор в работу между отделами управления доходами и продаж?
– Я же 10 лет проработала в продажах, был опыт в ревенью в том числе, поэтому я очень вовлеченный руководитель. Каждое мое утро начинается с отчетов закрытого дня, отзывов и бенчмаркенга. А если коллеги из других отелей не выгрузили данные вовремя, я дергаю отели, чтобы они проверяли систему и сразу прислали мне цифры по готовности. Мы проводим общие звонки раз в 2 недели, где обсуждаем новости, общие активности и тп. Ежемесячно с каждым отелем разбираются результаты деятельности на месяц. Локальные и общие предложения, активности и акции ежедневно обсуждаются в наших рабочих чатах.
Можете поделиться конкретным кейсом, где данные Аналитики рынка Hotel Advisors помогли вам кардинально изменить стратегию отеля и получить значительный рост?
– У нас достаточно экспертная команда, чтобы готовить о кардинальных изменениям и значительном росте. Мы и так приучены смотреть цены минимум дважды в день. Но примеры приведу. У нас было несколько кейсов, когда мы, боясь недозагрузиться, взяли больше группового бизнеса, чем стоило бы, в итоге потеряли в ADR. Стратегия на следующие периоды была скорректирована, и показатели вернулись. Подключили сервис в двух городах, рост у нас произошел почти сразу. Работая без аналитики, ты делаешь предположения о том «как же там рынок», а видя реальность уже действуешь не вслепую. Например, в одном случае мы цены опустили ради увеличения загрузки, а в другом наоборот подняли. И та, и другая стратегия дали рост RevPar и улучшения показателя по доле рынка.С каким самым сложным операционным или рыночным вызовом столкнулась ваша компания недавно, и каким был алгоритм его преодоления?
– Сложный вызов у нас в этом году, когда мы проснулись 1 января, а гости не едут. Не могу сказать, что мы делаем теперь что-то по другому, но когда ты ставишь цель не рост выше роста конкурентов, а падение меньше, это добавляет в процесс эмоций и озабоченности. Поэтому ждем стабилизации и дальнейшего роста рынка. Большой упор делаем на маркетинговую стратегию, рекламные кампании на разные сегменты гостей, добавляем новые инструменты – цель увеличение доли прямых индивидуальных бронирований.
Какие нестандартные каналы продаж или турпродукты оказались самыми эффективными для стимулирования спроса в низкий сезон?
– Кажется, что с окончания пандемии у нас уже нет явно выраженной сезонности, если периоды повышенной активности все остальные. Что касается нестандартных мер - мы никогда не останавливались в нашем креативе и развитии. Что могу посоветовать отельерам: персонализация рассылок, акции только для участников программы лояльности, плотная работа с действующей клиентской базой, рассылка тем, кто начал и не завершил бронирование, давать больше за ту же цену вместо скидок. То, что не советую: давать возможность OTA делать скидки за счет комиссии.
Как, по вашему опыту, изменились ожидания гостей за последние пару лет, и что именно пришлось поменять в сервисе и коммуникации?
– Это как в анекдоте «наш лучший гость был в прошлом году, и так каждый год». Если серьезно, то гости стали более насмотренными и более требовательными. Они ждут и хотят персонального подхода, привилегий. Мы постоянно пробуем новые коммуникационные каналы, делаем персонализированные рассылки писем, whatsapp коммуникации, используем чаты на сайтах и лендингах. Самое трогающее гостей – взаимодействие человек-человек, наш стандарт звонить в номер через 5 минут после заезда и интересоваться, все ли хорошо и нужно ли что-то гостю.
Какими тремя ключевыми качествами должен обладать современный управляющий отелем, чтобы быть успешным в условиях постоянной изменчивости рынка?
– Адаптивным, развивающимся, вовлеченным
Какой единственный, самый важный совет вы дали бы собственнику отеля, который только выбирает управляющую компанию?
– Я считаю, что сотрудничество с управляющей компаний похоже на брак, выбирать нужно то, что близко по ценностям, есть общие цели и взаимопонимание. Как я люблю говорить, «чтобы было не пофиг».
Что для вас является главным индикатором успешно управляемого отеля?
– Это комбинация из трех составляющих: финансовых (рост GOP и этот показатель выше среднеотраслевого), сервисный (высокие рейтинги и хорошие отзывы) и растущий индекс удовлетворённости сотрудника не ниже 80%. Если исключить что-то одно, то успешным отель уже не будет.
Подготовила Асмик Ванцян
Читайте также: Управление доходами в эпоху перемен: конкретные решения, которые работают у лидеров отрасли