Сначала — человек. Потом — алгоритм: интервью с Марией Кауновой, RevenueLab

Мария Каунова о новой роли ревенью-менеджера, технологиях, партнёрстве Hotel Advisors и RevenueLab — и гостиницах, которые не отпускают.

Все привыкли видеть в Марии Кауновой прежде всего профессионала. На выступлениях она говорит о рынке, цифрах и ревенью-менеджменте — и гораздо реже о себе, своём опыте и пути, который прошла. А рассказать ей точно есть о чём.

В эти дни Hotel Advisors и RevenueLab узнают друг друга ближе — уже не как компании, которые когда-то могли казаться рынку конкурентами, а как партнёры. И нам захотелось познакомить вас с Марией тоже немного ближе. 

Не только с коммерческим директором RevenueLab и экспертом по управлению доходами, а с человеком, который когда-то случайно пришёл работать в гостиницу, пытался уйти из hospitality, вернулся — и в итоге сделал эту индустрию частью своей жизни.

Поговорили о людях и технологиях, психологии и ревенью, профессиональном взрослении, любви к гостиницам и о том, почему даже в эпоху алгоритмов всё начинается с человека.

— Ты пришла в гостиничный бизнес случайно. А когда после университета всё-таки ушла работать психологом, сразу вернулась. Почему?

— Не хватало самого духа гостеприимства — открытости, приветливости, общения.

Первый опыт случился в международном отеле, с очень харизматичным генеральным управляющим. Она создала особую атмосферу командной работы и гостеприимства. Тогда это воспринималось просто как интересная подработка, без мыслей о будущей карьере.

После университета хотелось работать по специальности. Переехала в Сочи, устроилась педагогом-психологом в общеобразовательную школу. Это был интересный опыт, но через год стало понятно: по гостиницам очень скучаю.

Так началось возвращение.

— И возвращение — сразу на фронт-офис?

— Да. Мне был 21 год.

Сначала администратор, потом супервайзер. И снова очень повезло с руководителем — сильным фронт-офис-менеджером, которая многому научила и впоследствии стала моей подругой. Но довольно быстро стало интересно, что происходит за пределами фронт-офиса. Почему устанавливаются такие тарифы? Что такое рейт-коды? Кто и как принимает решения?

В какой-то момент коллега, которая занималась бронированием и ревенью, ушла в декрет. Мне предложили попробовать.

— Ты понимала, во что идёшь?

— Нет. Даже не до конца понимала, чем занимается ревенью-специалист.

Согласилась из любопытства.

Сначала было больше задач по бронированию, а ревенью оставалось чем-то неизведанным. И здесь снова повезло с человеком: в управляющей компании работала Екатерина Кириллова, сильный ревенью-директор. Через несколько месяцев она приехала в наш отель и многому меня научила. Мы до сих пор тепло общаемся. Огромную часть того, что знаю о ревенью, дала мне именно Екатерина. Тогда впервые появилось понимание не только отдельных задач, а самой профессии: кто такой ревенью-менеджер и как должна быть устроена его работа.

— Потом в твоей жизни случилась Москва. Почему?

— Хотелось больше динамики. Энергетика Сочи мне не очень подходила, а Москва в эту историю вписалась идеально.

Сначала был новый открывающийся отель, новые системы, внутренние курсы по ревенью. А потом Penta hotel. Тогда стало понятно, что запуски — это моё. Интереснее не приходить на готовое, а строить с нуля.

Когда команда пришла в Penta hotel, работающего отеля ещё не было. Стройка, временный офис, выстраивание процессов с самого начала. При этом управляющая компания оказалась очень технологичной: отдельные инструменты для бюджетирования, прогнозирования, оценки спроса, управления доходами. Там же застала внедрение IDeaS. Полноценно поработать с системой не успела — началась пандемия.

И примерно тогда почувствовала: одного объекта уже мало.

— И так появился RevenueLab (ранее Hotellab)?

—После Penta hotel взяла паузу и стала думать, куда двигаться дальше. Было понятно одно: возвращаться в рамки одного отеля уже не хочется. RevenueLab нашла случайно. Заинтересовал сам факт существования российской RMS. Опыт работы с такими системами уже был, поэтому хотелось понять, как это устроено здесь. Мы встретились с Толей (Анатолием Бурдаковым, Hotellab)  в Екатеринбурге, поговорили — и началась новая история.

— У тебя есть опыт ручного и автоматизированного управления доходами, ты смогла бы сегодня работать в отеле без RMS?

—Смогла бы. Но не стала бы.

Без системы работать можно. Вопрос — зачем тратить на это человеческий ресурс. Ревенью-менеджер — в первую очередь стратег. Его задача не собирать таблицы и не принимать решения вслепую или только на основе интуиции. Гораздо важнее понять, кого отель хочет видеть в этой роли. Сотрудника, который собирает данные и переносит их в Excel? Или специалиста, который влияет на то, куда пойдёт отель, что будет развивать и как это отразится на бизнесе?

Это два совершенно разных уровня профессии. Технология нужна не для того, чтобы заменить специалиста, а чтобы дать ему возможность заниматься работой другого уровня.

— Но чем умнее становятся технологии, тем чаще возникает вопрос: где в этой системе останется человек?

—Экспертизу человека заменить нельзя. Это хорошо видно даже на примере искусственного интеллекта. С ним можно сделать многое, но только человек способен определить, в правильном ли направлении движется предложенная логика. Поэтому развитие технологий скорее подчёркивает значимость специалиста. Если он хочет принимать решения, управлять, развиваться, инструменты освобождают для этого ресурс.

— Ты пришла в RevenueLab после международных гостиничных сетей. Как тебя удивил российский рынок ?

—Очень удивил. Когда пришла в компанию, была довольно наивна: казалось, что везде всё устроено примерно так, как привыкла. Но многие вещи, которые воспринимались как базовые, оказались совсем не очевидными. Сегментация, прогнозирование по дням и сегментам, логика изменения цен, подход к принятию решений. Стало понятно, что значительная часть рынка работает иначе.

Наверное, отсюда появилась одна из важных задач RevenueLab: не приходить к отельеру со словами «делайте так», а показывать, что можно работать по-другому. Объяснять, что это меняет и зачем на это обращать внимание.

— Не устаёшь убеждать?

— RevenueLab научил меня терпению.

У меня такой характер, что  хочется всё быстро: движение, решение, результат. А с некоторыми клиентами переговоры длятся четыре-пять лет. RMS — сложный продукт. И дорогой, не будем этого скрывать. Особенно для крупного отеля. Это не массовое решение, к нему нужно прийти.

Есть определённая последовательность развития отеля. Сначала базовые вещи: продажи, дистрибуция, собственный сайт, модуль бронирования. Потом возникает интерес к рынку: что делают конкуренты, где мы относительно них, насколько хорошо работаем? Здесь появляется бенчмаркинг. А дальше — более сложная автоматизация и RMS.

— Получается, бенчмаркинг — ступень к RMS?

— Бенчмаркинг — очень логичная первая ступень. Для RMS уже нужна культура работы с данными, определённая дисциплина и привычка принимать решения на их основе. Особенно интересно это работает с отелями, которые говорят: «Нам ничего не нужно, у нас и так всё отлично».

Такие кейсы были. Отель уверен, что всё хорошо. Подключает Hotel Advisors, видит рынок. А потом возвращается: «Мы думали, что у нас всё классно. Но оказалось, что с этим нужно что-то делать». Пока смотришь только на собственный объект, очень легко оказаться в вакууме.

— Несколько лет назад Hotel Advisors и RevenueLab рынок мог воспринимать почти как конкурентов. Сейчас компании начали технологическое сотрудничество. Когда стало понятно, что конкуренции между продуктами нет?

— Мы давно старались снять этот барьер. Конкуренция скорее была вымышленной: продукты решают разные задачи и вполне могут существовать вместе. Особенно хорошо необходимость этой связки видна сейчас, когда рынок проходит сложные периоды.

Отель может смотреть на собственные показатели и видеть падение относительно прошлого года. Но одной этой цифры недостаточно, чтобы понять, насколько хорошо он работает.

Что происходит с рынком? Все ли падают? Как выглядит результат отеля относительно конкурентов? Hotel Advisors даёт этот контекст. Можно увидеть динамику рынка и понять своё положение относительно него. RevenueLab решает другую задачу — помогает принимать решения по управлению доходами и делать это эффективнее.

Допустим, собственные показатели отеля снизились. На первый взгляд — плохой результат. Но если рынок в это же время снизился значительно сильнее, картина уже другая. Отель может терять относительно себя прошлого года и при этом выигрывать относительно рынка.

Нет волшебной таблетки, которая позволит при любых обстоятельствах каждый год расти к собственным показателям. Поэтому в сложный период особенно важно не замыкаться на сравнении «мы сегодня против нас год назад», а понимать своё место на рынке.

— Получается, в связке Hotel Advisors и RevenueLab отель получает сначала ответ на вопрос «где я относительно рынка?», а затем — «что мне с этим делать?»

— Да. И в первую очередь здесь выигрывает отельер.

Бенчмаркинг помогает увидеть себя не субъективно, а в контексте рынка. RMS — эффективнее работать с этой реальностью и принимать решения.

О том, что эти продукты могут сосуществовать, мы говорили ещё несколько лет назад. Поэтому особенно ценим сотрудничество, которое сейчас развивается между нашими компаниями. Уверена, оно будет полезно и рынку, и каждому отдельному отелю.

— Почему партнёрство случилось именно сейчас? Почему не три года назад?

— Наверное, ему пришло время. Мы созрели. И вы созрели. Раньше интерес был с обеих сторон, было понимание, что в этом есть смысл, но в пазле будто не хватало какого-то элемента. Возможно, мешали другие обстоятельства.А сейчас появилось подходящее окно возможностей. Пазл сложился.

— Сегодня на «Секретах отельера» ты много говорила о сложном рынке. Какую главную мысль хотелось оставить отельерам?

— Даже когда спрос падает и появляется ощущение безысходности, повлиять на ситуацию всё равно можно. Хотелось дать несколько прикладных вещей, которые можно использовать уже сейчас. Не обязательно сначала внедрять что-то сложное. Какие-то действия можно начать делать даже вручную.

С инструментами это будет эффективнее — для этого они и существуют.

Но главное — не принимать внешнюю ситуацию как доказательство того, что ничего изменить нельзя.

— Отель при этом — не только цифры. Это эмоции, гостевой опыт, красивые пространства. Не слишком прагматично всё сводить к деньгам?

— Гостевой опыт очень важен. Красивые виды, мероприятия, банкеты, условные огороды на крыше — всё это существует для гостя. 

Но гостиница — это бизнес. Он должен приносить деньги.

Даже лояльность и впечатления мы создаём в том числе для того, чтобы гость вернулся, провёл с нами больше времени, больше потратил. В конечном итоге качество работы бизнеса выражается и в деньгах, в нашем случае в показателях. Это не отменяет эмоцию. Просто эти вещи нужно разделять.

— Ты по первому образованию психолог. Эта часть тебя осталась в нынешней профессии?

— Думаю, да. С разными людьми приходится общаться по-разному. С кем-то можно быть более шутливой, с кем-то — серьёзной и сдержанной. Важно чувствовать и уважать границы, которые выставляет человек — клиент или даже не клиент. Возможно, опыт психолога здесь помогает. 

Отельеры приходят не за дружбой. Они приходят с конкретной проблемой. И задача — понять её, диагностировать и постараться помочь.

— При этом со стороны ты можешь производить впечатление очень строгого профессионала. А в разговоре выясняется, насколько для тебя важны люди, дружба, сама культура гостеприимства.

— В гостиницах осталось очень много близких друзей. Сначала вы встречаетесь в рабочей среде, потом перестаёте быть коллегами, но продолжаете общаться, интересоваться жизнью друг друга. Наверное, поэтому не верю в «искусственное» гостеприимство. Оно настоящее.

В гостиницу либо приходишь, влюбляешься в эту индустрию и остаёшься надолго, либо довольно быстро понимаешь, что это не твоё. Работа специфичная и требует огромной эмоциональной отдачи.

Даже сейчас после целого дня плотных встреч, звонков или мероприятия иногда наступает момент, когда больше не можешь говорить. Любой контакт забирает эмоциональный ресурс. Но при этом работа должна приносить удовольствие, драйвить. Мы проводим в ней слишком большую часть жизни, чтобы полностью отделять её от себя.

— Ты давно не работаешь непосредственно в отеле. Осталось что-нибудь от того гостиничного человека?

До сих пор иногда здороваюсь с гостями в отеле, в котором сама живу. В лифте могу автоматически придержать человеку дверь. Раньше это проявлялось ещё сильнее. После ухода из операционной работы была максимально нетребовательна к персоналу, потому что слишком хорошо понимала, что происходит по другую сторону.

От этого сложно полностью отучиться. Гостеприимство затягивает.

— А что существует в твоей жизни за пределами цифр? Например, книга, к которой хочется возвращаться?

«Граф Монте-Кристо» Александра Дюма. Люблю эту книгу с подросткового возраста. Тогда могла читать её до ночи и сейчас с удовольствием перечитала бы снова. Наверное, цепляет сама идея: даже когда ситуация кажется абсолютно безвыходной, можно продолжать развиваться, найти выход, увидеть окно возможностей, вырасти. Это история про гибкость и постоянное движение. Из профессиональной литературы — «Пиши, сокращай».

Для меня она не только о тексте. Она о заботе о человеке. Когда приходишь к отелю с какой-то идеей, задача не в том, чтобы добавить ему ещё больше проблем. Наоборот — часть этих проблем нужно забрать. С коммуникацией так же. Мысль нужно очистить и сформулировать так, чтобы человеку было удобно её воспринимать. Поэтому одна из самых приятных фраз, которые мне говорят после выступлений: «Мне никогда не объясняли о цифрах так просто, как вы».

— А какая обратная связь от отельеров для тебя самая ценная?

Когда человек видит подтверждение, что решение работает. Он услышал, доверился, настроил процессы, предпринял какие-то действия, а потом возвращается и говорит: «Да, мы видим результат. Это работает. Нам стало легче».

Это, наверное, самая большая профессиональная награда.

Если говорить о личной обратной связи, очень приятно, когда отмечают профессионализм. Когда человек что-то услышал на встрече, выступлении, прочитал — и это оказалось полезно. Даже если в итоге он не подключил RMS.

Польза уже случилась.

— Если бы сегодня можно было вернуться к той 21-летней девушке, которая только пришла на фронт-офис, что бы ты ей сказала?

— Быть смелее.

Быть увереннее в своих решениях.

Не бояться пробовать новое.

— И два совета нашим отельерам ?

— Быть смелыми и быть гибкими. Получается, рынку Мария Каунова желает ровно того же, чего когда-то пожелала бы самой себе. И, пожалуй, в этом сходятся все линии нашего разговора.

Рынок меняется. Профессия ревенью-менеджера меняется вместе с ним. Hotel Advisors и RevenueLab, которые несколько лет назад могли казаться конкурентами, сегодня объединяют технологии вокруг одной задачи — дать отельеру больше информации для принятия решений.

Алгоритмы умеют считать быстрее человека. Системы способны забрать рутину, увидеть закономерности и помочь принять решение. Но сначала всё равно должен появиться человек, который задаст правильный вопрос.

И будет достаточно смелым, чтобы услышать ответ.

Беседовала Асмик Ванцян