Сергей Данильченко, Андрей Михайлец: Просто раздать номерной фонд – это совсем не просто

Какие изменения происходят в области гостиничных продаж и управления доходом? Какие тренды остаются? Какие есть ошибки и заблуждения, допускаемые отельером, и что с этим делать? 

Об этом – мощный и емкий подкаст «Revenue 2.0». Автор проекта – Сергей Данильченко, сооснователь и руководитель компании Hotel Advisors, гость эфира – Андрей Михайлец, управляющий партнер компании «Независимый Гостиничный Альянс», эксперт в области гостиничных продаж и маркетинга. 

Сергей Данильченко: В 2024 году в нашей стране произошло много различных изменений. Изменилось ли что-то в гостиничных продажах? На что стоит обратить внимание?

Андрей Михайлец: Конечно, гостиничная индустрия переживает изменения. Сначала это были ковидные ограничения, включая остановку деятельности гостиниц, потом последствия этих ограничений, вплоть до закрытия части гостиниц и т.д. Особенно это  коснулось арендных бизнесов. 

Затем санкции – и их последствия. Например, ушли многие западные компании – крупные игроки, которые были “поставщиками” гостей в отеле (за счёт организации мероприятий и командировок для сотрудников). Ушли крупные сети, поменялся рынок управляющих компаний, поменялись команды, поменялись принципы работы. Больше нет  привычного въездного потока, который нас радовал ещё 5-10 лет назад. 

Следует отметить, что работать с “западными” иностранцами было очень предсказуемо, просто и эффективно. Они дисциплинированные, живут там, где их поселил туроператор, хорошо платят. Сейчас этого нет. 

Изменилось планирование и поведение корпоративных покупателей: условные Coca-Cola, Nestle, BMW раньше выстраивали маркетинговую политику на ближайшие пять лет. У западных компаний это средний горизонт планирования. И 10 лет для них – это тоже нормально. 

Для отелей это всегда удобно: планировать свою стратегию и бюджет исходя из мероприятий крупных корпоративных клиентов. 

У российских компаний планирование выстроено не так скрупулезно и с горизонтом максимум в 1 год.  Например, нет заранее утвержденной даты большого съезда дилеров и места его проведения, чтобы на это могли ориентироваться отели. 

Разумеется, произошло импортозамещение. Появились российские  производственные линии, там есть недвижимость, персонал, бизнес-процессы. Но долгосрочного планирования по-прежнему нет. 

То же самое могу сказать про событийный туризм, в частности, про блоки мест для компаний. Например, перед Чемпионатом Мира по футболу, который проходил в России в 2018 году, мы прогнозировали загрузку и  цены уже за год до мероприятия. Помню, тогда мы ошиблись… на 40 рублей. А в плане загрузки и все шло точно по плану. 

А сейчас крупным отелям, у которых 300-500 номеров, работать сложнее, поскольку стало сложнее прогнозировать. Нужно “подписывать” много корпоратов, нужно лучше планировать и понимать, кто твой потребитель, если это не иностранные гости и не западные корпоративные клиенты, у которых предсказуемая и четкая тревел-политика и бюджет. Также нужно понимать, что западные корпораты  платили, в основном,  вперед, а сейчас все изменилось. 

Сергей Данильченко: Ты работаешь со многими отелями, строишь отделы продаж, консультируешь. На твой взгляд, кардинальные изменения в экономике заставили отельеров мыслить по-другому в области гостиничных продаж и в области управления доходом? Или мы остались работать с привычными стандартами и методами? 

Андрей Михайлец: Время идет, технологии развиваются, скорость коммуникаций убыстряется в несколько раз. Появляются мессенджеры, искусственный интеллект, CRM-системы, чат-боты, интеграции, все все умеют делать. Вопрос в том, что технологий сейчас больше, чем нужно, потому что не очень понятно, что с ними делать. Кому-то не хватает спроса, кому-то не хватает знаний. 

Компании, которые сейчас ушли, были законодателями стандартов в плане маркетинга и продаж. Да, отельеры ругали Booking.com за высокую комиссию, говорили, как он надоел, поскольку все от него зависят. Но он давал 90% загрузки, и работать с ним было просто и понятно.  Кроме того, многие отельеры открывали свои отели только потому, что есть такой надежный канал продаж, как Букинг. 

Сейчас появилось много систем бронирования. Есть среди них тройка лидеров, но никто пока не может повторить модель Букинга. Это и невозможно, потому что объёмы разные, бизнес-процессы разные. Но Букинг показал классную идею, что можно сделать масштабную программу и на B2C-рынке, а также стать интересной платформой для корпоративных клиентов.

Сергей Данильченко: Можно сказать, что наш гостиничный менеджмент вырос? 

Андрей Михайлец: Конечно. За время работы западных компаний в России на этих стандартах выросло не одно поколение менеджеров. Они прекрасные управленцы. Но с уходом известных брендов исчезла конкуренция между управленческими решениями и технологиями. Я имею в виду, все стало достаточно одинаковым среди сетевых или локальных отелей.

Хотя, может быть, сейчас придут азиаты либо арабы. Арабы умеют тоже делать много интересного. Поменяют ли они что-то у нас? Заставят ли они нас шевелиться? Ну, если они откроются и оттянут кусок сегмента, то да. 

Но в настоящее время есть риск некоторого размытия стандартов, и это не очень хорошо. Всегда расслабляет, когда нет определенного контроля “сверху”, кто смотрит за стандартами, за процедурой, и не просто контролирует, а поддерживает. 

Приведу простой пример. Если взять историю Макдональдса, то они успешны не потому, что, условно говоря, бургеры переворачивали правильно (хотя это тоже), а потому, что они выкупали землю под рестораном и прекращали с франчайзи право аренды, если он не соблюдал стандарты. Это очень простые и понятные правила игры. 

Сергей Данильченко: Мы смотрим статистику по разным городам и видим, что растут операционные показатели, как минимум, загрузка. То есть внутренний туризм, в том числе бизнес-туризм,  действительно развивается.  Возможно, это немного расхолаживает отельеров? 

Андрей Михайлец: Да, многие действительно “расслабились”: “У нас все хорошо: загрузка 90%, хотя раньше была 30%, высокие показатели. Что нам тут продавать, зачем нам вообще отдел продаж? Все и так продается”. 

Да, пока эти тенденции положительные, но они заставляют отельеров забыть о продажах и не думать о них системно: что-то стандартизировать, поддерживать, креативить, последовательно работать…

Мы работаем с отелями по всей стране и уже построили около 40 отделов продаж –  у отелей с годовой выручкой  от 100 миллионов до полутора миллиардов. В основном отели у собственников – это второй бизнес, не основной. Первый бизнес для собственника понятнее. Это может быть завод бетономешалок, стройка, нефтянка, трубы, склады и т.д. – т.е очень конкретный бизнес. Там все работает более-менее понятно. В отелях все намного сложнее. Есть много важных  мелочей, динамические цены, отсутствие персонала и проч. Но собственник пытается применять общие стандарты и понимает, что он не прав, только когда он минусит первый год, второй, третий, пятый, когда  докладывает из основного бизнеса в этот второй, гостиничный.

Сергей Данильченко: Почему собственники не всегда не принимают решения по организации отдела продаж либо по автоматизации? 

Андрей Михайлец: Надо купить кучу программ, все поставить, настроить. Это выглядит для собственника как расходы. Но они же помогут сэкономить уже в ближайшем будущем. К примеру, если провести правильную аналитику и на основании ее срезать ненужные косты, не делать сложные отделы, интеграции, настройки, не набирать много персонала и так далее, то (если ты открыл отель в регионе, где есть дефицит предложения), то все будет нормально. В этом случае горизонт планирования и в основном бизнесе, и в этом бизнесе примерно полгода-год. 

С другой стороны, этот успех заставляет собственника не очень серьезно относиться к гостиничному проекту.  Поэтому большинство заявок на бизнес-планы, которые мы получаем, сделаны, условно говоря, в iphone заметках, без детального планирования. 

А потом начинается расхлебывание последствий. И это при том, что услугу разработки бюджета отеля можно заказать за 100 тысяч рублей, а разработку бизнес-плана для банка – за 400 тысяч рублей. Но в основном бизнесе планирование “в заметках” прокатывало, а в гостиничном – нет. Здесь и спрос, и ковид, и санкции, и какие-то рейтинги… Кроме того, даже в профессиональной гостиничной среде не принято делать детальные бюджеты, сегментацию, План-Факт анализ, анализ спроса и т.д. 

Сергей Данильченко: Как максимально точно посчитать спрос на отель? 

Андрей Михайлец: По количеству бронирований, звонков, аннуляций. Это все сложно и теоретизированно, хотя необходимо. Я думаю, что это вопрос компетенции и развития рынка. Но с конверсией собственники уже давно разобрались. Как минимум, уже лет 10 собственники интересуются конверсией, и это хорошо. 

Сегодня уже мало кто сомневается,что сайт отеля должен делать не талантливый племянник, а профессионал: да, это будет стоить, как минимум, от 50 тысяч. 

Сергей Данильченко: Многие привыкли вести бизнес исходя из принципа “работаем здесь и сейчас, а о будущем будем думать по мере его наступления”. Можно ли такой подход поменять? 

Андрей Михайлец: Надо настраивать свои продажи исходя из возможных сложностей. Эта стратегия будет работать как в сложные, так и в хорошие времена. 

Но с точки зрения менеджеров отелей, позиция “живи здесь и сейчас” –  это нормально. Это модно. Сейчас из каждого контент-источника нам говорят о том, что нужно проживать жизнь и ценить момент здесь и сейчас. Поэтому все так думают. Вот  закончилась у сотрудника смена, и он забыл и про работу, и про отель. Это значит, что директор, если он хочет быть эффективным управленцем, должен понимать, что для  сотрудника жить “здесь и сейчас” – это нормально. 

В голове собственника “здесь и сейчас” –  это тоже нормально. Например,  год назад он думал продавать здание отеля и все закрыть, а сейчас вдруг появился внутренний туризм, его отель по телевизору показывают и т.д. Собственник решил, что пусть его объект еще поработает, если начал приносить деньги. 

Но проблема “здесь и сейчас” в том, что все может измениться в одночасье. 

Когда я работал в “Алеане”, мы замеряли показатели падения продаж в российских отелях, когда открывается Турция (я имею в виду открытие границ). Показатель составлял в среднем 30%. Это значит, что нет лояльных гостей: когда открывается интересное для потребителя направление, он туда поедет, невзирая на ваши бонусы и карточки лояльности. 

Сергей Данильченко: На что нужно обращать внимание? 

Андрей Михайлец: Отелю важно понимать, какой у него нематериальный актив. Поясню на примере.  Возможно, у него клиентская база 10 тысяч человек и процент возвратности 80%. Может быть, они реагируют на инфляционный рост цены так, что отток составляет полпроцента. Может быть, один гость приводит в отель 10 человек, и поэтому затраты на маркетинг минимальны. Или, наоборот, клиентская база тает на 30% раз в год, рейтинг падает, повышение цен вызывает увеличение аннуляций и т.д. 

Обычно такие вещи не учитываются, когда собственник строит свой прогноз и оценивает риски. Чаще всего прогнозы делаются по выручке. Но они могут обернуться не очень хорошими последствиями, особенно для регионов, которые ранее были дефицитными (с точки зрения дефицита предложения номеров), а потом перестали такими быть. Например, в Анапе открылось много новых объектов, еще много находятся на финальной стадии строительства. 

Если объект не занимался своим уникальным позиционированием, ценообразованием, набором команды коммерсантов или эффективных управленцев, то выручка у него будет постепенно снижаться, поскольку предложение будет расти быстрее, чем спрос. Внутренний туризм не может расти бесконечно. 

Сергей Данильченко: Что отельерам делать с точки зрения продаж? Как грузить отель и получать прибыль? 

Андрей Михайлец: Ответ из двух частей. Первая часть – про девелоперские проекты. Они  связаны не с продажами, а с распределением средств по регионам. Хорошо, что кто-то этим занимается. Такие объекты будут строиться даже при отсутствии спроса и в условиях гиперинфляции. Безусловно, для рынка и для туристов это хорошо. Среди этих проектов будут как эффективные, так и “дурацкие”, которые построены без детального проекта, дорого, не там, где нужно и т.д. Но все проекты нужно будет загружать. 

Для этого нужно использовать классический подход. Если мы говорим про проект больше 100 миллионов выручки в год, то уже не получится расписать его быстро в iPhone-заметках. Ведь нужно расписать будущую выручку, которой нет. Особенно, если ты приходишь в регион, в котором спрос распределен, и никто тебя там не ждет. А ты туда пришел – и хочешь забрать 100 миллионов выручки себе. При этом какого-то прироста в виде суперсубсидий не предвидится. 

В этом случае нужно конкурировать, нужно делать очень грамотные бюджеты и пересматривать их раз в квартал. Мы в ковидный период пересматривали бюджеты, наверное, раз в две недели. И бюджеты доходов, и операционные, и все, что можно.

Сергей Данильченко: Появление большого количества проектов усилит конкуренцию? Есть ли вообще у нас на рынке конкуренция?

Андрей Михайлец: Думаю, что есть. Она есть в крупных городах, в локациях, которые стали в прошлом году модными. Например, это Алтай, Камчатка. 

Сергей Данильченко: Подстегнет ли это отельеров смотреть более активно в сторону продаж? 

Андрей Михайлец: Я думаю, да. Особенно, если они не увидят ожидаемых результатов в первый отчетный период.  Сразу выяснится, что кто-то не получил KPI, у кого-то бюджет не сделан, у кого-то нет отдела продаж. Тогда появится сразу куча вопросов: кто будет руководить отделом продаж, как определять цены, как разделить “активных” и “неактивных” продажников, с каким сегментом будет работать отель. Также придется подумать, сколько у вас будет сегментов: условно говоря, 3 или 12.  Какая будет автоматизация, нужна ли она: очень часто автоматизация есть, а толку нет.

А чтобы технологии приносили пользу, надо понимать, например, какой дефицит есть в бюджете. Допустим, между 100-миллионным бюджетом доходов (факт) и 120-миллионным (план) разница составляет 20 миллионов. Откуда их взять? Пойти более активно спортивный сегмент,  в MICE или в корпоративный сегмент?  Этим планированием придётся заняться особенно детально, если объём предложения будет сильно увеличен. Придется заняться аналитикой, ежедневным план-факт-анализом, динамическими или хотя бы дифференцированными ценами.

Хотя до сих пор есть отели, которые даже этого не делают. Например, у них принято  продавать номер за 5 тысяч, и все – такова внутренняя политика.  Но при этом рынок говорит, что можно и по 8. Это даст еще 10-20% прироста в год, но этого не делается.

Сергей Данильченко: На что обращать внимание уже на этапе предоткрытия, чтобы, условно говоря, не получилось так, что мы планировали 100 миллионов выручки в год, а у нас окажется 50? 

Андрей Михайлец: Во-первых, на предпроектном этапе, когда есть здание, но нет планировочных решений, нужно высадиться в город и провести там предварительную договорную кампанию по поводу будущего отеля, который будет через два года. Это хорошо работает в регионах, и можно собрать такую обратную связь, которая за две недели даст очень много ценной информации. Например, какие должны быть рестораны, сколько должно быть твинов, какие проблемы есть в городе. Может быть, выяснится, что в этой локации вообще не  нужен отель. 

Если речь идет о регионах, мы такие исследования делаем, как минимум на этапе “бетона”, то есть желательно до нарезки номеров и до нарезки всех помещений. 

Второй момент. Часто бывает, что заказчик говорит, что он хочет построить отель уровня  4-5 “звезд”, а этот формат в данной локации просто не нужен. В этом случае нужно зарабатывать на массовом сегменте, который органически растет. Да, отель будет ниже уровнем, но будет прибыльным.  Например, один из отелей на юге России окупился за 6 лет – просто потому, что собственник нам доверил и отошел от некоторых своих идей. Мы провели реконструкцию, и отель вышел на плановые показатели за два месяца. Правда, этот отель был изначально правильно выверенный, правильно себя позиционировал, работал в нужной ценовой категории, с  отделом продаж, с вовремя проведенной договорной кампанией, с правильными ресторанами, без лишних помещений. 

Сергей Данильченко: Как продаваться объектам, которые построились  в неоднозначном месте, в неоднозначной локации, с неоднозначной доступностью? Что отельерам нужно будет сделать и как работать, чтобы вверенный им объект все-таки стал приносить прибыль? 

Андрей Михайлец: На операционном этапе надо избегать глупых  ошибок. Например, крупный отель, у него есть корпоративный блок, есть туроператорский сегмент, и он работает с выручкой от 100 миллионов рублей. У него есть ресепшн, он же отдел продаж, он же отдел бронирования. И собственник хочет зарабатывать 120 миллионов вместо 100. 

Теперь посмотрим, что делает сотрудник ресепшн, если у него звонят два телефона и перед ним при этом стоит гость, которого надо селить. Конечно, он будет селить гостя, при этом он может пропустить входящий звонок с групповым заказом на 30 человек и стоимостью на 200 тысяч.

По нашему опыту, в 8 отелях из 10 нет такой штуки, как ABC-анализ клиентской базы: чтобы на основе CRM можно было ясно видеть, какие есть клиенты по сегментам, какие статусы договоров, какие действуют, какие нет, что что с пролонгацией и т.д. Понятно, что сотрудник ресепшн, которому надо устанавливать по стандартам визуальный контакт с гостем и уделить ему внимание, не будет заниматься анализом клиентской базы. 

В качестве эксперимента мы проделываем в отеле работу сотрудников бронирования хотя бы до 9 вечера. В результате откуда-то берется 5% выручки. Причина: мы не пропускаем звонки, а бронисты, скорее всего, пропускают, общаясь в это время с гостями, которых нужно заселить. 

Кстати, если у отеля появится аналоговая АТС, то он много узнает о количестве пропущенных звонков. Представьте, сколько денег теряет крупный отель,  если только на пропущенных звонках это 5%. А если еще сделать отдельный отдел продаж и посадить его в отдельной комнате, чтобы они  занимались исключительно продажами и посадить их на жесткий план, на жесткий KPI, то через 3 месяца будет еще 15% прироста выручки. 

Почему-то, когда строится “недвижка”, то первая будка, которая там появляется, это отдел продаж. И вот в этом маленьком курятнике все сидят, и продают квартиры. А в нашей индустрии почему-то жалко ФОТа по 60 тысяч троим людям, чтобы заработать еще миллионов двадцать.

Сергей Данильченко: От какого номерного фонда и для какого формата отеля необходим отдел продаж?  Возможно, небольшим отелям достаточно жить в формате ритейла, размещаясь на площадках бронирования? Ведь отдел продаж – это дополнительные расходы на ФОТ, не все могут их  себе позволить, особенно сейчас. При этом не факт, что каждый продажник будет приносить доход по 1 млн в месяц, и вообще не факт, что будет доход. 

Андрей Михайлец: Есть интересный сериал  «Кремниевая долина». Там есть такой эпизод:  два стартапа, один уже сделал хороший продукт, у второго продукт сырой. Но у первого стартапа нет отдела продаж, в том время как у второго около 50 продажников. Представитель второго стартапа говорит первому: “Вы чувствуете пыль от наших пяток? Да, у нас продукт строй. Но у нас отдел продаж 50 человек, и это дает нам фору.  А вы со своим хорошим продуктом без отдела продаж будете позади нас”. 

Вот это очень хорошая аналогия по поводу того, нужно или не нужно. С точки зрения поверхностного краткосрочного планирования, может быть, и не нужно. Но если вы выстраиваете длительную стратегию, то отдел продаж необходим. 

Простой пример. Допустим, у собственника план выйти на 100 млн рублей в год. Мы говорим: “А если сделать еще +30 млн?” Оказывается, это достижимо: у него в корпоративном сегменте 2 крупных клиента, а на рынке их целых 50 (из тех, кому потенциально может быть интересен этот отель); в рознице можно конверсию повысить, можно вернуть ушедших клиентов (подправить УТП, изменить продуктовую линейку, повысить качество коммуникаций и т.д.).  Опять же, это прямая задача отдела продаж. 

Мы недавно сделали проект, где собственник удвоил план, причем отель находился  в неочевидной для туризма локации. Провели огромную работу, полностью поменяли всю аудиторию, позиционирование. И сейчас с вероятностью 50*50 выполнить увеличенный бюджетный план получится.

Вывод: можно прожить сезон и заработать столько же, как в прошлом году, плюс инфляцию. А можно пересмотреть свой подход, инструменты и заработать больше. Если у вас есть отдел продаж. Для отеля от 50 номеров это необходимо точно. 

Сергей Данильченко: Каким должен быть состав отдела продаж? 

Андрей Михайлец: Конечно, основа дохода отеля в 50-70 номеров – это правильное и эффективное бронирование, отделенное от стойки ресепшн. Пусть это будет одна служба, но обязанности сотрудников не должны пересекаться. В отделе продаж должен быть руководитель и 1-2 корпоративных менеджера: один “активный” (работает на поиск новых клиентов), второй “реактивный” (поддерживает отношения со старыми клиентами отеля). 

Идеальный отдел продаж для большого отеля – тот, в котором работают 6 человек. Именно здесь можно зарабатывать большие деньги. Один-два корпоративных менеджера, один-два Leisure менеджера, один человек, который занимается тендерами, спортом, государственным сегментом (тем более, что у нас экономика разворачивается в сторону государственного участия). Также должен быть банкетный менеджер и отдельно координатор. Координатор занимается сметами, решением технических  вопросов с рестораном (расстановка стульев и столов, наличие воды на столах и т.д.), решает возникающие вопросы  с бухгалтерией и т.д. Иными словами, координатор “защищает” отдел продаж от других служб отеля, чтобы продажники не отвлекались от продаж. 

В некоторых наших проектах отделу продаж даже запрещено заниматься договорами: эту работу делает координатор. 

Сергей Данильченко: Прокомментируй любимое возражение отельера: “я зайду в Channel Manager и раздам номерной фонд. Зачем мне отдел продаж?” 

Андрей Михайлец: С развитием Channel Manager понятие продаж и дистрибуции перепуталось. Казалось бы, любой непрофильный собственник может зайти в личный кабинет, нажать на кнопку и раздать номерной фонд. Но есть нюанс: все продажи будут комиссионными. А с прямых продаж отель комиссии не платит. 

К тому же у отеля есть разные сегменты клиентов, и к каждому нужен свой подход. Например, есть вип-гости, есть корпораты и т.д. Кстати, корпоратов у отеля пытаются отобрать его же партнеры – бизнес-тревел-агентства. 

Как бизнес-тревел-агентства подписывают клиента? – Они идут к клиенту и его подписывают, при этом часто клиенты находятся буквально через дорогу от отеля. Это значит, что у отеля должен быть периметр, где могут быть потенциальные корпоративные клиенты.  Мы обычно определяем в маркетинговой политике, что в радиусе 5 километров вокруг отеля туроператоры и бизнес-тревел-агентства не работают с этим отелем. Например, в некоторых сетевых договорах Хилтона, Марриотта был прописан рынок локальных прямых продаж, а также отдельные компании (поименно), которым запрещено работать с отелями на этой территории. Это должен делать менеджер по продажам, доля доходов которого на 70% будет зависеть от прямых продаж, которые он сделал.  

Сергей Данильченко: По вашей статистике, на сколько отдел продаж может увеличить доходы  отеля? 

Андрей Михайлец: Если говорить про прямой эффект, то это минимум 12% – максимум  42% годовой выручки. Но есть еще и косвенный эффект, который связан с капитализацией бизнеса. Это то, что не принято считать, пока отель работает. Но когда отель продается, некоторые аудиторы это считают. Например, сколько стоит товарный знак,  есть ли клиентская база, она растет или падает, есть ли постоянные покупатели, какой показатель постоянных клиентов, какой отток, сколько постоянных корпоративных клиентов и т.д. 

Представьте, к вам приходят аналитики Сбера и спрашивают вас про LTV (пожизненная ценность клиента). А вы достаете папочку и рассказываете: у нас клиентский портфель сегментирован и сбалансирован по 15 направлениям, 30% составляют один сегмент, 10% – другой; вы знаете, сколько у вас возвратных клиентов и сколько % гостей оценивают отель на 99 баллов. Эта информация очень важна с точки зрения капитализации бизнеса. Это что касается неочевидных преимуществ, которые получает бизнес, работающий с аналитикой и с правильно организованными проактивными продажами. 

Сергей Данильченко: Другая частая ситуация. Собственник отеля считает, что в несезон отдел продаж должен быть, а в сезон (в целях экономии) его можно и распустить. В чем здесь стратегическая ошибка? 

Андрей Михайлец: Предположим, распустив отдел продаж, собственник сэкономит в несезон 300-400 рублей в месяц. Но давай посмотрим на последствия: что может произойти, если отдел продаж разгонять, а потом собирать? 

Во-первых, не будет происходить передачи опыта и знаний, ведь квалифицированных кадров не будет. Между тем продажникам необходимо разбираться в политике отеля (маркетинговой, тарифной), в сегментации клиентов отеля, уметь составлять презентации, знать скрипты и т.д. У нас, например, по каждому проекту около 100 разных шаблонов. Понятно, что из них продажнику нужно 10-20, но их нужно знать хорошо.

Во-вторых, после очень крутого сезона наступает очень грустное межсезонье. И этот период нужно загружать в сезон, т.е. работать на полгода вперед, получать предоплаты и т.д. Иначе деньги, заработанные в сезон, быстро закончатся. 

Сергей Данильченко: Как это доказать собственнику или управленцу? 

Андрей Михайлец: Мы это доказываем на конкретном примере. Собственник отеля принял решение по оптимизации маркетингового бюджета, а ROI (т.е. возврат инвестиций в маркетинг) составляет 500%. (в целях упрощения коммуникаций с собственником детали о разнице  ROI и  ROMI не поднимаем).  То есть каждый рубль дает 500 рублей. Допустим, рекламный бюджет с таким хорошим ROI сокращен на 100 тысяч рублей. При средней конверсии в 10%, средней длительности проживания двое суток и тарифе 5 тысяч собственник может потерять несколько сотен рублей. Все доказывается математически, а мы говорим только на языке денег.

Также математически можно почитать стоимость оттока клиентов. Допустим, реактивация действующего клиента стоит пару имейлов. А стоимость заявки сейчас стоит от 500 рублей. И это в лучшем случае. Например, стоимость лида для отеля на Камчатке (дорогое проживание в сложном для логистики регионе) – 10-15 тысяч рублей. 

Вывод: возвращение действующего гостя дешевле, чем приобретение нового. Если сократить менеджера, у которого прирост продаж 3 млн. рублей  в месяц, значит, в следующем месяце вы просто не получите 3 млн. рублей. 

Сергей Данильченко: Что делать, если такие цифры или такие подсчеты не влияют на собственника или управленца?

Андрей Михайлец:  

Ничего, отпускать этого собственника, потому что он либо будет докладывать деньги в бизнес, либо его будут устраивать посредственные показатели. Мы не  должны беспокоиться об их бизнесе, если они сами не беспокоятся.

Конечно, большинство собственников мыслят деньгами. Как только ты им показываешь расчеты, то решение относительно отдела продаж сразу меняется.  

Сергей Данильченко: Поговорим о динамическом ценообразовании. По твоему опыту, отсутствие динамического ценообразования – это плохо для отеля, или он может успешно работать и без него? 

Андрей Михайлец: Как ни странно, этот вопрос до сих пор обсуждается среди отельеров, хотя для нас ответ стал очевиден еще лет 10 назад. Да, в одном случае из десяти динамическое ценообразование не нужно: например, в небольшом городе есть только один отель, и у него понятная и стабильная схема загрузки: есть сезон, выходные, стабильное окно и период  бронирования и т.д. Такой отель вполне может жить по фиксированной цене. Еще один пример, где динамика может быть заменена дифференцированными ценами в зависимости от сезона, – это дефицитные рынки в период сезона, которые расписываются на год вперед. Это, например, отели Сахалина, некоторых локаций Алтая и т.д. Здесь 20-30 локальных туроператоров просто выкупают элотменты, а отель оставляет себе на продажу около 10% номерного фонда.  

Но в большинстве случаев такого просто нет. В одном отеле мы сделали эксперимент. Этот объект был оснащен инфраструктурно лучше, чем другие 4 конкурента, поэтому мы взяли среднюю цену по конкурентной группе и сделали еще + 5% за стандартный двухместный номер в момент повышения спроса. Результат: плюс полтора миллиона “из воздуха”. 

Можно провести простую аналогию: в ресторанном бизнесе делают ABC-анализ позиций меню: какие продаются, какие нет. Например, хинкали продаются, а салат нет. Перед тем, как убрать этот салат из меню, его “прогоняют” по цене вверх-вниз, чтобы нащупать верную цену. И это работает. Этот же принцип работает и при продаже автомобилей, и в других бизнесах. 

Отельеры в этом плане более консервативны. С другой стороны, некоторые отельеры идут в динамическое ценообразование “по наитию”, без детальной аналитики. Условно говоря, сейчас номер стоит 5 тысяч рублей, но “я чувствую, что он может стоить 10 тысяч рублей”. А потом отельер говорит, что динамическое ценообразование не работает, и возвращается к прежней цене. 

Сергей Данильченко: Допустим, элотменты расписаны, они приносят отелю гарантированную прибыль, причем деньги уплачиваются вперед. Кроме того, отель предоставляет партнерам ретро-бонусы, так что они замотивированы делать хорошую выручку, а не “скидывать” блоки обратно. Это же эффективная модель? 

Андрей Михайлец: В принципе, да. Но мы предлагаем всё равно делать лёгкую дифференциацию по категориям, по детским местам, по pet-friendly тарифам, по будням и выходным. Цены должны варьироваться в зависимости от сезона, а также внутри сезона. 

Например, у некоторых отелей в Геленджике есть 5 сезонов: предсезон, начальный, средне-высокий, высокий-высокий и хвост. А внутри сезонов цены статичные. Было бы правильнее сделать легкую дифференциацию. 

Второй момент. Когда остаются непроданные номера, туроператоры часто делают совместную продажу, чтобы не попасть на штраф от отеля. Часто остается непроданным 20-30% номерного фонда. А ведь на таких остатках можно спокойно делать динамику – и зарабатывать гораздо больше, чем при продаже туроператором. У отельера есть такие инструменты, как бустеры, флеш-сейлы, повышенные комиссии, кнопочки – усилители спроса, разные тарифные пары и т.д. Надо просто ими пользоваться, а не доверяться только ченнел-менеджеру. 

Сергей Данильченко: За счет чего могут увеличивать свой операционный показатель отели, у которых нет динамического ценообразования? За счет пересегментации, работы с другими партнерами, за счет сокращения блоков, увеличения доли ритейла в определенные периоды…? 

Андрей Михайлец: Да, все эти инструменты работают. Но для этого нужно делать бюджет, в котором есть много сегментов, и в каждом сегменте есть свой средний тариф и условная табличка: средний тариф * количество номеро-ночей = выручка. При этом отель должен четко понимать, какой сегмент приносит ему максимальный доход. С учетом источника доходов (сегментов) важно делать детальный бюджет доходов и план-факт анализ. Мы делаем такой анализ примерно 1 раз в неделю.  

Если мы видим, что “поехал” какой-то сегмент, и по прогнозу на конец месяца он “минусит”, то выручка с этого сегмента либо не будет заработана, либо ее нужно сегодня перераспределить в другой сегмент. Мы обычно начинаем бить тревогу к 10 числу месяца, потому что это уже треть месяца. 

Сергей Данильченко: ОТА – это друзья отельера, или они забирают бизнес?

Это все равно, что рассуждать, что появилось раньше – яйцо или курица?  С точки зрения экономики и капитализации OTA крупнее, чем отели, и маркетинг у них мощнее. Бороться с ними картами лояльности – смешно. Если сделать бронь в любой системе бронирования, то будет видно, что следующий ретаргетинг, следующая реклама, следующая рассылка, купон, промокод будет отправлен тебе не в этот отель, а в другой отель, в другой город, в другую страну – потому что им нужно продавать другие отели и зарабатывать на комиссии, это их бизнес. Задача отеля, наоборот, увеличить количество возвратных гостей. 

Если мы говорим про отель, который открылся вчера, то он будет делать рекламные туры, подписывать всех ТО, будет со всеми работать и раздавать всем промо-цены. Но когда пройдет 5-10 лет, у отеля уже накопится брендовый трафик, будет постоянная клиентская база в 10 тысяч человек, хорошо посещаемый сайт и т.д. Однажды собственнику придет идея, что ОТА – бездельники, и надо все расторгнуть. Часто так и происходит. И тут есть два варианта. Если на дефицитном рынке продукт очень хороший, если мало конкурентов и предложение слабое, то с отелем будет все в порядке, трафик перейдет к нему на прямые каналы – и отель будет экономить на комиссиях. 

Второй вариант хуже. Например,  откроется соседний отель в том же ценовом сегменте и с улучшенной инфраструктурой – и гости поедут туда. В итоге отель остается ни с чем: без инструментов, с обиженными партнерами и с редеющей клиентской базой. 

Я считаю, что должен быть баланс (доля прямых и партнерских продаж в бюджете доходов), даже если отель уверен, что продастся без партнеров.

Сергей Данильченко: Платить ОТА комиссию в 15% – мало кому нравится. Как убедить собственника, что это необходимо и выгодно? 

Андрей Михайлец: Мы говорим, что обычно мы получаем прирост в выручке, и эту комиссию мы платим с этого прироста. То есть мы не отдаем ОТА деньги отеля, мы получаем дополнительную выручку и с нее выплачиваем комиссию.

То же самое с маркетинговым бюджетом. Если показатель возврата инвестиций в маркетинг 300-500% ROI (а в одном нашем проекте он составил 900%), то эти деньги надо вложить в эту рекламную кампанию. Тем более, что в Яндексе не будет 900% ROI.

Сергей Данильченко: Отелю выгодно работать с паритетом цены или без него? 

Андрей Михайлец: Однозначного ответа нет. Безусловно, в определенных случаях паритет нужно соблюдать. Например, в “Алеане” у нас была такая шахматка (мы её называли «морской бой»). Мы знали, когда и какая система бронирования проверяет паритет. Например, Букинг делал это по средам. И у нас в этот день был паритет. 

В целом, паритет полезен, но не обязателен. Например, в дефицитных регионах можно продавать номера через партнеров дороже примерно на 15%. Это выгодно собственникам, потому что они считают многих партнеров “нахлебниками, которые паразитируют на брендовом трафике”.

Но тут возникает проблема: потребитель начинает метаться. Если цены одинаковые, то гость идет бронировать в канал либо на сайт. Если цены будут различаться, то это может повлиять на выдачу отеля. 

При этом отказываться от ОТА неправильно. Есть исследование Корнельского университета про  Billboard Effect (аналогичное исследование потом проводили Expedia, Яндекс и Google). Оно говорит о том, что потребитель после ОТА идет на сайт;  и если закрыть ОТА, то продажи на сайте упадут, потому что про отель забудут.

Мы считаем, что нужно работать с квотами распределения номерного фонда. Если канал продаж недоходный, у него квота должна быть меньше, чем у более доходного. То есть, если надо раздать 15 номеров по 3 номера, то нужно отдавать больше номеров в тот канал, который приносит отелю больше продаж. 

Сергей Данильченко: Есть и такой момент: партнеры за счет своей комиссии умудряются снижать цены, у них есть кешбэк до 30%, есть закрытые предложения и т.д. Разумеется, партнеры более сильные, чем отели, с точки зрения своих маркетинговых возможностей. Что с этим делать отелю? 

Андрей Михайлец: Просто понимать, что партнер все равно будет это делать. Отелю невозможно конкурировать с маркетинговыми возможностями партнера. Да, партнеры хотели бы, чтобы отели соблюдали паритет и платили им комиссию. Но можно сделать так, что продукт отеля, который продается на сайте отеля, более привлекательный, чем на сайте партнера. Например, отель может предложить welcome drink, бесплатный ранний заезд и поздний выезд и проч. Вывод: пользователь должен увидеть на сайте не просто хороший продукт: он должен быть значительно лучше, чем на ОТА. И он не должен быть дороже. 

Сергей Данильченко: Сейчас у отеля много инструментов для аналитики, управления доходом, для увеличения продаж. Достаточно ли существующих инструментов или нужно еще что-то? 

Андрей Михайлец: Инструментов достаточно. Есть системы управления, есть системы аналитики (их не много, я бы сказал, что две), есть системы у ченнел менеджеров, есть аналитика Hotel Advisors… В процессе разработки –  инструменты у отечественных ОТА (насколько я знаю, аналитика делается в рамках экстранетов), и в 2025 году мы уже что-то увидим. ОТА хотят больше комиссий, больше акций, больше доступности. И их не всегда устраивает просто раздача инвентаря в канал по одному тарифу. Именно поэтому они начали разрабатывать собственную аналитику.

Я думаю, отелям необходимы решения, связанные с самопоселением. Но, скорее всего,  это будет востребовано только в больших отелях. 

В общем, инструментов, наверное, у нас пока хватает. Проблема в другом. По нашим оценкам примерно 20-30% кадров куда-то делась из индустрии. Эту проблему надо решать. Нужно повышать компетенции и внедрять инструменты, которые будут помогать прогнозировать: ведь интуиции недостаточно. 

Сергей Данильченко: Успешный отель с точки зрения продаж – какой он? 

Андрей Михайлец: В таком отеле должен быть микс между маркетингом и продажами. Должно быть много качественного прогнозирования, должна быть диверсификация по каналам продаж и по рынкам. Это очень такой правильный, сбалансированный с точки зрения каналов продаж и методов продаж стабильный бизнес, у которого растет  количество договоров и клиентов, капитализация в виде средних чеков, увеличивается длина сделок. У такого отеля хорошие показатели, и если к нему придут аналитики-кредиторы (у большинства отелей есть кредиторы), то они уйдут довольные. 

Формула успеха в области продаж проста: продается тогда, когда продаешь. И наоборот: не будет продан продукт, если ты не будешь его каждый день продавать.

10.05.2025

Поделиться: