© 2009-2023 г. Hotel Advisors info@hoteladvisors.ru + 7 812 603 77 73
Как отделу продаж выполнить бюджет доходов отеля в 2024 году. От планов – к реализации
Мы пригласили эксперта Андрея Михайлеца, исполнительного директора УК “Независимый Гостиничный Альянс” (НГА), для подписчиков и читателей Hotel Advisors, поразмышлять о том, как отделу продаж выполнить бюджет доходов отеля в 2024 году. Статья написана от первого лица, эксклюзивно для Hotel Advisors.
Мне нравятся “классические” задачи тем, что они фактически вечные. Каждый год отельеров интересуют одни и те же вопросы, например: как правильно спланировать бюджет? как узнать заранее объем доходов, которые отель получит в течение следующего года? как правильно организовать продажи в отеле?
В принципе, основные стратегические решения остаются неизменными, но с поправкой на текущую ситуацию. Посмотрим, что нам ожидать от 2024 года в плане планирования, а главное, исполнения бюджета отеля.
Андрей Михайлец, исполнительный директор УК “Независимый Гостиничный Альянс” (НГА). Повышаем эффективность продаж и маркетинга в отелях, строим отделы продаж под ключ, делаем аутсорсинг маркетинга для отелей.
- 17 лет в управлении продажами и маркетингом, из них 8 лет в НГА.
- Проекты в 20 городах.
- Построил “с нуля” 34 отдела продаж.
- Рост выручки от 12% до 42% в первые 3 месяца после построения отдела продаж.
- Диагностика эффективности работы отделов маркетинга и продаж.
Есть два вида бюджета (их часто используют отельеры), которым нужно обязательно уделять внимание: операционный бюджет и бюджет доходов. Первый прогнозирует доходы и расходы в следующем периоде, второй направлен на детальное формирование доходных статей.
Эти два бюджета взаимосвязаны. Например, если не подойти детально к составлению бюджета доходов отеля, то останется неясным, из каких источников и за какой период отелю ожидать поступлений. Нужно четко понимать, какой канал приносит вам доход, в каком объеме от общей выручки и в какой период: прямые продажи, продажи с сайта отеля, продажи туроператоров, корпоративные продажи (частным или государственным предприятиям) и т.д.
Приведу простой пример. Допустим, к концу года отель выходит на доход в 100 млн. рублей. Проанализировав возможности отеля и текущую ситуацию (в частности, тренд на развитие внутреннего туризма), собственник отеля ставит на следующий год генеральному менеджеру план: заработать 120 млн. рублей.
Генеральный менеджер отеля собирает на совещание отделы маркетинга и продаж, чтобы выработать стратегию достижения поставленной цели. Оптимистичную картину роста внутреннего туризма по всей стране омрачает “немного” тот факт, что в городе, где расположен отель, закрыли аэропорт, так что гости могут в обозримой перспективе добираться до этого отеля только на машине или поездом.
В принципе, это вполне нормальная ситуация: я не видел еще объектов, где все бы автоматически работало только на увеличение выручки. Всегда есть какие-то задачи, которые требуют решения. Для этого, кстати, и существуют отделы маркетинга и продаж.
Итак, отелю нужно увеличить выручку в условиях повсеместного роста внутреннего туризма, но при ухудшении транспортной доступности в городе, где он расположен.
Начинаем планирование.
Исходим из того, как обычно формируется выручка в вашем отеле. Поступает ли она примерно в равных объемах в течение года? Или в какой-то период ожидаемый доход отеля составит, например, 5 млн, но зато он сильно вырастет в пиковые даты, в высокий сезон и может составить 15 млн? Из каких сегментов клиентской базы ожидать доход и в каком процентном соотношении к общему доходу? На эти вопросы отвечает как раз бюджет доходов.
Разберем, как правильно составить бюджет доходов, чтобы прогнозы, “написанные пером на бумаге”, максимально точно совпали с реальностью.
Приведу простой пошаговый алгоритм.
1. Определяем сезонность спроса: пик, начало и “хвост” сезона.
Разумеется, у отелей разной направленности и локации даты наиболее высокого спроса и межсезонья будут различаться. Например, у городских и загородных отелей в новогодние праздники максимальная загрузка, в то время как у бизнес-отелей эта загрузка смещается к началу делового сезона. В основном это осень, а также традиционный период бизнес-активности в городе. В резортах же мы выделяем предсезон (когда спрос разгоняется на раннем бронировании и акционных ценах), “пик” сезона и “хвост”.
2. Делаем анализ конкурентной среды.
Очень важно понимать, в каком сегменте вы находитесь сейчас и куда хотите прийти. Например, в люксовом сегменте конкурентов мало, отели продают услуги по достаточно высоким тарифам, и у них покупают. Здесь все просто: люксовый сегмент наиболее устойчив к кризисам.
Есть условная “середина рынка”. Здесь много отелей со своим ярко выраженным УТП, это достаточно интересные объекты, которые можно отнести к среднему ценовому сегменту и выше.
А есть фактически одинаковые отели, как бы без явного УТП. Чтобы привлечь к себе внимание из-за большой конкуренции, отели вынуждены демпинговать.
Составьте для себя карту позиционирования, чтобы увидеть наглядно, где вы находитесь.
Также сделайте анализ востребованности услуг вашего отеля.
Из этой информации (с учетом карты позиционирования) вы поймете, какое положение занимает ваш отель на рынке и в какую сторону он может развиваться. Эта же информация ляжет в основу для разработки маркетинговой стратегии отеля.
Приведу один пример. В прошлом году мы разрабатывали маркетинговую стратегию для одного отеля в Зеленограде. Собственник хотел привлечь новую аудиторию (бизнес-туристов, которые отправлялись в командировку в московский регион, а также на производства в Московской области). Но дело в том, что Зеленоград – город профицитный с точки зрения номерного фонда: номеров больше, чем есть локальный спрос. В этом случае единственный выход – расширять воронку, выходя на другие регионы, и находить преимущества для расположенных неподалеку производств. Для этого необходимо сделать экономический анализ региона и составлять потенциальный профиль корпоратов.
3. Составляем альтернативный бюджет доходов.
Как правило, бюджет на следующий год закладывается с учетом роста примерно на 10%-20%. В нашем примере мы увеличиваем ожидаемый доход со 100 млн. рублей до 120 млн. рублей.
Чтобы выполнить новый бюджет, у отеля есть два варианта:
- Развивать маркетинг: работать над точками касания (отель должен быть выгодно представлен во всех каналах коммуникации), над возвратностью аудитории, отслеживать основные KPI сотрудников и т.д. Этот вариант хорошо подойдет небольшим отелям, у которых нет возможности устроить собственный отдел продаж или организовать его на аутсорсе.
- Развивать и усиливать активные продажи: собрать отдел продаж (если его нет), разработать для сотрудников отдела продаж KPI, скрипты, автоматизацию, проанализировать клиентскую базу и т.д.
В данном кейсе дальнейшие шаги мы рассматриваем с учетом усиления активных продаж.
4. Делаем ABC-анализ клиентской базы.
Вспоминаем правило Парето про 80% и 20% и переносим его на выручку и средний доход от каждого клиента в год.
Получаем такой расклад:
- Группа А – топовые клиенты, которые регулярно приносят отелю максимальный доход. Это те самые 20%, которые сделали 80% выручки.
- Группа B – клиенты, которые регулярно приносят отелю средний доход.
- Группа C – клиенты, которые редко приезжают в отель или приезжали единоразово.
Максимальное внимание при формировании бюджета доходов нужно уделить основным клиентам из группы A и B. С ними нужно обязательно провести встречи и переговоры, сделать рассадку по их мероприятиям на год вперед.
5. Анализируем географию клиентов: из каких городов к вам приезжают гости.
Это нужно для того, чтобы добавлять трафик в нужные города, отслеживать путь клиента, размещать рекламу в тех локациях, где это необходимо. Здесь верно и обратное решение: можно уменьшать рекламную активность в тех локациях, откуда гости приезжают только на короткие заезды и "рвут" сетку.
Чтобы составить для себя наглядно географию клиентов, мы анализируем данные PMS, web-аналитики (Яндекс Метрика) и АТС (по кодам телефонных городов).
Самый простой пример: если у вас из определенных регионов минимальное количество клиентов (например, из этих городов нет рейсов), то не нужно на эти регионы давать таргетированную рекламу. Наоборот, нужно увеличивать трафик там, где появились билеты (акционные тарифы, субсидированная перевозка, или дополнительные выгоды). Так, например, произошло в Анапе.
6. Сравниваем свою загрузку с загрузкой у отелей-конкурентов.
Мы для этого используем инструменты аналитики гостиничного рынка, разработанные компанией Hotel Advisors. Анализ загрузки (своей и у конкурентов) позволят сделать выводы о том, насколько востребованы услуги вашего отеля, и нужно ли вносить изменения в ценовую политику.
Также этот инструмент позволяет оценить загрузку на будущие периоды
7. Анализируем тренды, строим гипотезы и сценарии.
Мы никогда не можем быть на 100% уверены, что сработает та или иная стратегия. Но мы можем выдвигать и проверять гипотезы, используя для этого маркетинговые инструменты. Обычно, разрабатывая маркетинговую стратегию, мы выдвигаем 10-15 гипотез. Большинство из них не срабатывает, и это нормально. Если из 10-15 гипотез верными остаются 2-3, то это уже хороший результат. Да, иногда мы выстраиваем до 30 гипотез, если это необходимо.
Для проверки гипотез отвечаем себе на вопросы:
- Какие типы гостей поедут к нам преимущественно? Бизнес-туристы, семейные туристы, организованные туристические группы, спортивные группы и т.д.
- Из каких городов поедут гости?
- Почему они захотят остановиться именно в вашем отеле?
- В чем ваши преимущества перед конкурентами?
8. Планируем рынки сбыта через аналитику в CRM.
В CRM наглядно видно, по каким каналам к вам приходят гости. Это, например, прямые продажи (через сайт отеля или по телефону), заявки через системы бронирования, брони от корпоративных клиентов, туроператоров, гос. сегмента и спортивного сегмента, трафик из соцсетей и т.д. Также программа позволяет сделать вывод, как развивать отношения с каждой компанией или направлением, чтобы увеличить доходность потенциально емкого направления.
В CRM мы смотрим, кто сколько “открутил” выручки, с какими клиентами были проведены встречи, какая была получена обратная связь, какие были основные возражения и т.д. Преимущество CRM в том, что она наглядно показывает эту аналитику, и на ее основе можно быстро принять управленческое решение.
Важно: аналитика от привычных нам инструментов Google может скоро оказаться недоступной. Например, Google еще в мае прошлого года заявил, что в первом квартале 2024 года откажется от использования файлов cookie для 1% своих пользователей. Причина – сбор данных о поведении пользователей на сайте (какие товары смотрят, что заказывают и т.д.) фактически без их согласия. Именно поэтому сейчас особенно важна роль вашей CRM: возможно, скоро она станет одним из немногих относительно недорогих источников для получения аналитики. Конечно, у нас еще есть аналитика гостиничного рынка от Hotel Advisors, которую мы используем в работе при принятии важных управленческих решений.
9. Делаем прогноз по рынкам сбыта.
Оцениваем, какой может быть рост в каждом канале продаж (там, где этот рост возможен). Для этого мы выбираем потенциально емкие каналы продаж с низкими затратами.
Например, обратите внимание на прямые продажи по телефону. Это наиболее доступный, удобный и потенциально емкий канал продаж. Он вырос после ухода Букинга и до сих пор хорошо используется в резортах – там, где у гостей много вопросов о программах отдыха. Конечно, для этого должны быть соблюдены определенные условия: телефонные операторы знают свои скрипты, скрипты составлены правильно, операторы не теряют входящие звонки, вовремя на них отвечают, делают допродажи, корректно отправляю ссылки на оплату и т.д.
В этом случае можно хорошо “раскачать” нужный тариф, увеличить стоимость брони, продать доп. услуги, оперативно отправить клиенту ссылку на оплату и т.д.
10. Делаем прогноз по сегментам
Выбрав каналы продаж, делаете прогноз по сегментам ваших клиентов. В каждом сегменте выставляете средний тариф, прикидываете, сколько номероночей может “открутиться” внутри каждого сегмента. Для этого достаточно взять данные за прошлые периоды (если у вас не новый отель). Определив средний тариф, закладываете его рост на следующий год.
Разумеется, рост возможен при благоприятных рыночных условиях. Также следует учитывать влияние новостного фона на поведение гостей.
Вывод: чем точнее у вас сегментация клиентской базы и источников продаж, тем выше вероятность выполнения бюджета (при реалистичном планировании).
11. Собрав бюджет доходов, подумайте, как и кем он будет выполняться.
До сих пор не во всех крупных отелях есть отдел продаж. Причина проста: до ухода известного крупного агрегатора отелям было довольно просто продвигаться на рынке. Потом внезапно отели поняли, что остались без крупнейшей площадки для бронирования. И если отель не хочет повторно наступить на эти же грабли (условно говоря, поменяв зарубежного агрегатора на несколько российских), то ему просто необходим свой отдел продаж. Это гарантирует независимость от ОТА (им отдается только часть номерного фонда) и возможность пройти относительно ровно периоды невысокой загрузки. Плюс снижается доля агентских вознаграждений. Мы, безусловно, любим ченнел-менеджеры, но вместе с тем помним, что рост доли комиссионных продаж в структуре загрузки – это хорошо, но есть два минуса:
- растут затраты на комиссии
- маркетинг ОТА часто мощнее маркетинга отелей, и ваши гости – это как бы не ваши клиенты, а клиенты систем бронирования. Это значит, что повторные продажи будут у них, а не у вас.
Таким образом, если не уделять внимания развитию собственных продаж, то вы будете постоянно зависеть от других систем бронирования, а значит, не сможете осуществлять самостоятельно финансовую и маркетинговую стратегию.
Первым делом смотрим, кто у вас занимается активными продажами. Если таких сотрудников нет (и вы по определенным причинам не планируете выделять штатную единицу для этого), то найдите сотрудника на аутсорсе, который оперативно проведет договорную кампанию с ключевыми клиентами.
Делаем План-Факт анализ
Разобравшись с оргструктурой отдела продаж, необходимо сделать План-Факт анализ: сколько у вас сделок, какая конверсия по звонкам, сколько пропущенных звонков, какие причины отмен и т.д.
Обращаю внимание на якорные компании. Это ваши крупные и постоянные клиенты, которые приносят вам максимальный доход (Группа A). Например, если вы знаете, что каждый клиент в прошлом году принес вам по 2 млн. рублей (а весь бюджет составил 100 млн. рублей), нужно заранее подписать эти компании на следующий год, пока их не подписали ваши конкуренты.
После “рассадки якорей” берем План-Факт анализ и уже в течение следующего года смотрим, насколько собирается бюджет. Например, на январь вы заложили 10 млн. рублей, а на 10 января у вас есть понимание, что пока вы на этот бюджет не выходите.
Смотрим, какой сегмент просаживается. Если можно исправить ситуацию, то срочно исправляем: делаем промоакции, рассылки, проводим встречи с клиентами и т.д. Если исправить ситуацию не получается, то обращаем внимание на другой сегмент, который вы также считаете перспективным, и ищем в нем потенциал для роста.
Это и есть управляемые продажи, которые влияют на исполнение запланированного бюджета.
Разбор полезных кейсов на Youtube-канале: “Гостиничный бизнес. Стратегия роста”: Подписывайтесь на мой канал www.t.me/mikhaylets_pro, чтобы быть в курсе свежих и гостиничных кейсов.
Андрей Михайлец, эксперт по продажам и разработке
маркетинговых стратегий для отелей
+7 929 660 2025
mikhaylets@openhospitality.org