Это такая школа, где ты то ученик, то учитель: Альфира Арсланова — о Raikin Plaza, гостеприимстве, свободе независимого отеля и памяти места

Есть такие отели, чью историю рождения невозможно отделить от людей, места и обстоятельств, благодаря которым они появились. Мы рады встречать в гостях Hotel Advisors талантливую и искреннюю собственницу московского отеля Raikin Plaza Альфиру Арсланову. 

За двенадцать с лишним лет Raikin Plaza пережил разные времена, а сама Альфира прошла путь от человека, занимавшегося рекламно-издательским направлением, до собственника, который с утра до вечера находится внутри гостиничной жизни и принимает ответственность за решения на себя. Надеемся, что читатели нашего блога получает такое же удовольствие от разговора, что и мы. 

Отель открылся в Москве в 2013 году как часть большого проекта — Центра культуры, искусства и досуга имени Аркадия Райкина. Рядом появились театральная школа и Открытый театр, в сквере собирались будущие студенты, под крышей амфитеатра звучал джаз. Изначально гостиница тоже создавалась с оглядкой на театр: здесь останавлись гастролирующие артисты, участники творческих организаций, партнёры и гости культурных проектов.

Сегодня Альфира Арсланова говорит об отеле как о живом доме — со своим характером, памятью и ответственностью перед теми, кто переступает его порог.

Альфира — одна из тех собственников, которые максимально включены в работу. Она ежедневно находится в отеле, оценивает эффективность продаж, знает статистику бронирований и отзывы гостей, обращает внимание на завтраки, запахи, растения, звуки и даже порядок на парковке. При этом учится смотреть на собственный отель через цифры, рынок и опыт коллег — и признаётся, что ещё несколько лет назад не представляла себя в роли человека, которому придётся принимать все ключевые решения.

Мы поговорили с Альфирой Арслановой о том, каково быть собственником независимого отеля, почему искренность иногда важнее пяти звёзд, где проходит граница между экономикой и гостеприимством, зачем отелю бенчмаркинг — и что значит продолжать дело, которое давно стало гораздо большим, чем просто гостиничный бизнес.

 Что для вас сегодня Raikin Plaza Hotel — бизнес, личный проект, часть семейной истории или пространство, в котором всё это соединилось?

Пожалуй, именно последнее — то, что вы так точно сформулировали. В этом пространстве я работала с самого открытия отеля в 2013 году, а до этого как болельщик наблюдала, как в течение нескольких лет мой муж с нуля воплощал большой проект — Центр культуры, искусства и досуга имени Аркадия Райкина, в который входили Театральная школа, Открытый театр и гостиница. Они были построены и заработали почти одновременно. Когда инвестор проекта открыл торговый центр, без которого уже трудно представить Марьину Рощу, первые туристы стали заезжать в отель, первые абитуриенты театральной школы собирались в сквере между школой и гостиницей. А под крышей амфитеатра школы зазвучал джаз…

Бизнес должен помогать искусству

Я стала работать в департаменте информации, PR и рекламы Центра — сокращённо он назывался и называется ООО «Райкин Плаза», к ТЦ никакого отношения не имеет. У нас была своя типография: мы выпускали программки, афиши, книги, альбомы, видеоролики, брошюры и листовки для театра «Сатирикон» и Фонда Аркадия Райкина, учебно-методические пособия для Высшей школы сценических искусств. Жизнь кипела. Здесь же был прописан Российский центр Международного института театра ЮНЕСКО, который я возглавляю с 2009 года; здесь до 2022 года мы издавали театральный журнал «МИТ-инфо» на русском и английском языках.

Гостиница строилась с учётом потребностей творческих людей. Концепция проекта А. Е. Полянкина, чья жизнь с юности была связана с театром — сначала в качестве актёра, потом режиссёра, художественного руководителя, директора театра, продюсера и ректора театральной школы, — заключалась в том, что бизнес должен помогать искусству. Следовательно, партнёрам и гастролёрам нужны достойные условия со всеми удобствами на высшем уровне. Студенты театральной школы учились и жили бесплатно в общежитии, гостиница с большими скидками принимала участников различных творческих организаций. Здесь под его началом заработала Гильдия театральных менеджеров России, проводились международные встречи, показы, мастер-классы, семинары Международного института театра, Международной сети высших театральных учебных заведений UNITWIN при ЮНЕСКО, которую он курировал вместе с профессором ГИТИСа.

Так что история гостиницы имеет театральные корни. А я принимала участие в этой истории, лишь занимаясь рекламно-издательским направлением, и никогда не думала, что стану хозяйственником этого дома.

Жизнь распорядилась так, что после смерти профессионального менеджера Ирины Гущиной мне, как ближайшему помощнику мужа, пришлось втянуться в гостиничную работу, понять структуру и инструменты этого бизнеса, построить отношения со службами. Мы, как и все отели, непросто пережили пандемию. А потом был следующий, ещё более неожиданный удар — по репутации автора и создателя этого проекта. Это событие унесло его жизнь, а мне пришлось выбирать, как жить дальше. Мне предлагали большие деньги за исчезновение с горизонта, и это было бы самым простым в тот момент, когда земля пошатнулась под ногами: ведь без своей половины я не мыслила жизни, а исчезнуть было так просто. 

Я сделала всё зависящее от меня, чтобы построенная мужем театральная школа заработала, а другое детище — гостиница — продолжало жить в своём ритме, развивалось и сохраняло память о создателе. Это стало спасительным решением, которое поддержали наши дети и внуки.

Это трогательно и восхитительно. Спасибо, что поделились таким личным. Сегодня у каждого собственника свой уровень присутствия в жизни отеля. Что вам важно чувствовать и видеть самой, даже когда рядом сильная управленческая команда?

Я ежедневно с утра до вечера на работе. Мне нужно знать и чувствовать всё: происшествия, состояние безопасности, статистику бронирований, качество завтраков, запросы и отзывы, настроение гостей, порядок на парковке, атмосферу в доме, составляющие которой не перечислить в одном абзаце. Всё имеет значение — удобства, чистота, запахи, состояние растений и предметов, звуки, краски. И всё становится темой обсуждения на ежедневных совещаниях с менеджерами и руководящим составом.

Как за годы работы изменилось ваше собственное представление о хорошем отеле? Что сегодня вы цените в гостиничном продукте гораздо больше, чем раньше?

Мне много приходилось ездить в командировки по линии МИТ ЮНЕСКО, поэтому я видела самые разные отели — и прекрасные, и очень скромные. Каждый раз всё зависело от возможностей принимающей стороны.

Президент МИТ, одновременно являвшийся мэром Фуджейры, принимал нашу международную группу в роскошных арабских пятизвёздочных отелях. А, например, в столице Берега Слоновой Кости безопасно было только пить бутилированную воду и есть варёный рис.

Но тогда я поняла: хорошо там, где тебе действительно рады, где стараются сделать всё возможное для гостя. Именно это я и сейчас считаю настоящей клиентоориентированностью. Готовность войти в положение человека гораздо важнее роскоши, а искренность в гостеприимстве — лучший продукт, который может предложить отель.

Был такой случай, которым хочу поделиться, в марте 2010 года в Исландии проснулся вулкан Эйяфьядлайёкюдль, огромное облако пепла парализовало авиасообщение половины мира. Мы были в Дакке, столице Бангладеш, и не могли вылететь из-за переноса авиарейсов. Европейцы пошли отдыхать, а я села за ноутбук и мониторила статусы рейсов. Вдруг я заметила, что застрявший транзитный аэробус арабских авиалиний объявил посадку. Мне нестерпимо захотелось домой — рабочая программа была выполнена, чемодан стоял на выходе, и перспектива вынужденного отдыха в двухзвёздочном отеле совсем не соблазняла. Я выскочила попрощаться с друзьями и обратилась за помощью к менеджерам и волонтёрам отеля — театральным студентам. Надо сказать, что в Дакке нет такси в привычном для нас понимании, а на велорикше никуда быстро не доедешь. Молодой человек быстро нашёл допотопного вида машину — она вполне себе двигалась, — и довольно быстро доставил меня прямо к самолёту, а чемодан закинул на линию. По дороге он рассказывал о своей любви к Тарковскому, а потом присылал фотографии со своей скромной свадьбы.

Треволнения до взлёта были компенсированы коллективным вниманием бортпроводников Emirates, обращённым к единственному пассажиру, то есть ко мне. Помножьте люкс-обслуживание на 200 человеко-мест — и вы поймёте, каким замечательным был полёт. И элегантные стюардессы в песочно-бежевых костюмах, и бенгальский босяк сделали свою работу одинаково красиво, на высоте своих возможностей. Это дорогого стоит всегда, независимо от звёздности и красоты костюма.

Простите за это отступление, но этот пример я привела для того, чтобы выразить, как важно поменяться местами с гостем, чтобы легче понять его. Для себя я решила, что материальный комфорт важен для меня, но ещё важнее сопереживание, содействие, сочувствие и ещё несколько «со-»… Эти качества ценятся особенно высоко, когда ты покидаешь привычный дом.

 Raikin Plaza существует в очень выраженном культурном контексте. Насколько для вас важно, чтобы у отеля была не только функция, но и собственная идентичность — характер, память места?

Действительно, у домов, как и у людей, есть свои характеры, родословная, энергия, аура. Одних рождают осознанно, другие появляются на свет по воле случая. И у всех есть лицо, живой организм, индивидуальные особенности. Наше детище — из театральной семьи, прописано в театральной точке Москвы. Отсюда и всё вытекающее: драматичная судьба, стойкость, творческая атмосфера, вдохновение. И благодарная память о создателе, верность его креативным и бизнес-идеям. А также перспектива стать арт-отелем. Мы к этому стремимся, и на это есть основания.

 Когда вы принимаете важное решение по отелю, что чаще становится отправной точкой: цифры по рынку, обратная связь гостей, мнение команды или собственное ощущение продукта?

И то, и другое, и третье. Мнение профессионалов команды очень ценно, рынок тоже влияет, но интересы гостей приоритетны при принятии решений. Вот пример.

Позавчера у нас отключили свет: электроснабжение было нарушено в двух зданиях нашего района, и не в наших силах было справиться с аварийной ситуацией в городе, которая длилась двадцать (!) часов. Было стыдно перед гостями — живущими, заезжающими и выезжающими. Какое впечатление останется от пребывания у нас, в Москве?!

Мы спасали ситуацию креативными решениями, нетривиальным подходом. Коллектив отеля сплотился в борьбе за достоинство отеля и интересы гостей. Все они получат значительные скидки. Многие гости — иностранцы и россияне, — видя наш энтузиазм, поддерживали нас добрыми шутками, пониманием и обещанием вернуться. А это главный приз для отельеров. Да, мы потеряем на скидках, но сохраним своё достоинство и достоинство гостя. А также добрые отношения с потенциальным будущим гостем.

Независимость даёт отелю свободу, но одновременно требует от собственника зрелости и готовности брать ответственность на себя. В чём для вас главная ценность этой свободы и как она проявляется в Raikin Plaza?

Ключевое слово — независимость. Это и риск, и свобода — понятия, идущие рядом. Риск провала и свобода творчества. Мы, в отличие от сетевого отеля, имеем возможность быстро принимать решения, я для таких случаев всегда рядом. Это удобно, потому что в случае неудачного решения мне некого винить, только себя.

Остаётся только учиться, анализировать, собирать опыт. Но без знаний и опыта ключевых менеджеров я бы не справилась. С коллегами я привыкла советоваться, но ответственность за последствия беру на себя. С каждым годом приходит опыт и взросление. Это такая школа, где ты то ученик, то учитель.

Время и события тоже неумолимо меняют обстоятельства. Ещё год назад казалось, что бизнес в области гостеприимства идёт в гору, а пять лет назад рынок труда был гораздо богаче. Ещё полгода назад я не думала, что ИИ станет мне опорой сегодня и в перспективе сэкономит некоторые статьи расходов. И мы совсем не знаем, как изменится рынок в следующем году.

Я считаю, что, находясь внутри бизнес-процесса, держа руку на пульсе этого непрерывно работающего механизма, имеешь больше шансов принимать правильные решения. Сегодня неожиданная проверка, завтра проблема со здоровьем гостя, послезавтра перед большим заездом ломается машина в прачечной — каждый случай становится уроком на будущее: как действовать, что в приоритете, к чему нужно быть готовым. В сетевых отелях на каждый случай всё прописано, а нам приходится прописывать свою историю, опираясь на общеизвестные нормы, директивы, законы, но добавляя щепотку своего видения. И всегда — в сторону лояльности к гостю.

 Было ли за последние годы решение или событие, которое заметно повлияло на ваше представление о том, каким должен быть Raikin Plaza?

Буквально в этом году, во время интенсив-практикума в петербургском отеле «Гельвеция», я увидела вау-пример создания безоговорочно пятизвёздочной гостиницы. Меня поразили история и опыт известного отельера. Созданный им оазис любви и уважения к человеку стал для меня эталоном, путеводной звездой в работе. И никаких секретов от коллег! Менеджеры отеля были отличными коучами, делились любой информацией, своими наработками, помогали каждому вникнуть в суть разбираемых тем. Мы приехали вдвоём с главным менеджером и финансовым директором в одном лице и окунулись в атмосферу безграничного сотрудничества с коллегами из других городов. И нас ни на один день не покидал создатель отеля Юнис Теймурханлы.

Эта поездка приблизила нас к пониманию, каким должен быть наш несетевой отель. Я почувствовала смелость и радость от этого открытия. Надеюсь, это вдохновение поможет нам выстроить верный путь к счастливому развитию нашего любимого дома.

 Собственные цифры показывают, что происходит внутри отеля, но не всегда объясняют, насколько этот результат хорош относительно рынка. Насколько для вас важен бенчмаркинг Hotel Advisors и помогло ли сравнение с рынком иначе посмотреть на результаты Raikin Plaza или на управленческие решения?

Встреча с Hotel Advisors состоялась тоже в «Гельвеции». Продемонстрированный опыт сотрудничества с ведущей российской аналитической платформой произвёл впечатление: мы увидели в ней незаменимого помощника. Приехав в Москву, мы подписали договор и теперь не представляем гостиничный бизнес без услуги бенчмаркинга от нашего нового партнёра.

Предоставляемые компанией данные позволяют найти себя среди конкурентов, нащупать слабые места и лучше управлять продажами, оперативно корректируя ценовую политику. Это как наш проводник с фонариком в тёмном лесу, высвечивающий условия рыночных джунглей и направляющий в сторону правильных финансовых решений. В информационном веке роль своевременной информации бесценна. Тем приятнее поддержка, что её оказывают замечательные консультанты и прекрасные люди.

Где для вас проходит граница между эффективностью и гостеприимством? Есть ли вещи, которые можно было бы оптимизировать с точки зрения экономики, но вы сознательно сохраняете ради качества опыта гостя?

Стараюсь думать, что это взаимосвязанные категории успеха. Качество обслуживания непременно скажется на доходах, а эффективность продаж зависит от уровня удовлетворения потребностей гостя. Возможно, есть опыт, опровергающий эти тезисы. Но мне он неизвестен. Другое дело — объективные факторы, например изменения социально-экономического и политического фона. И тут спасут изобретательность, креативность, реактивность.

 Гостиничный бизнес ежедневно показывает людей в самых разных обстоятельствах. Что он помог вам понять о людях — гостях, сотрудниках, партнёрах и, возможно, о самой себе?

С самого начала работы меня завораживала эта магия — скрещение человеческих судеб в определённом месте в конкретное время. Diversity — отличное слово, чтобы понять, о чём я. Разнообразие, многообразие, различия. Такая синергия, которую чувствуешь в международных тусовках: подъём настроения, вдохновение.

Каждый день отель заполняют всё новые и новые люди, а также возвращаются уже знакомые гости. Это посланники разных культур, приверженцы разных вкусов, стилей, взглядов. Как хочется всех удовлетворить, всем помочь, не разочаровать.

В последнее время к нам часто приезжают иностранные блогеры и журналисты. За последний квартал наш 54-номерной фонд посетили гости из 38 стран. Так хочется понять, угадать, услужить тем, кто впервые открывает дверь российского, московского отеля. Какую-то ответственность чувствуешь, что ли.

В тот день, когда мы остались без электричества, можно было бы предположить самую разную реакцию гостей. На удивление, мы слышали одно и то же на русском и английском языках: «Не волнуйтесь, запомнится как приключение!» или «Спасибо за горячий кофе, а как вы его приготовили?». В такие минуты тебя распирает простая человеческая радость от взаимопонимания, взаимоуважения. А на другой день нам, обслуживающему персоналу, не стыдно смотреть друг другу в глаза.

Такие ситуации всё расставляют по местам: кто есть кто, у кого какие ценности, готов ли ты за те же деньги жертвовать чем-то своим, личным — временем, силами, энергией.

 Каким вам хотелось бы видеть Raikin Plaza через десять лет? Что должно остаться в нём неизменным, даже если вокруг полностью изменятся рынок, технологии и сам путешественник?

Я бы хотела, чтобы талант и энергия создателя навсегда сохранились в этом месте. Чтобы продолжала благоухать заказанная им венецианская мебель, чтобы гости могли так же, как сегодня, играть на белом рояле в лобби, чтобы искусство и культура всегда были частью гостеприимства, а ресторан был праздником вкусов. Чтобы на крыше школы снова зазвучал джаз, а дерево, посаженное в честь него, окрепло.

 Может быть, есть вопрос, который я не задала, но чем бы вы хотели поделиться?

В прежней, догостиничной жизни, работая многие годы журналистом, я привыкла сама задавать вопросы. И сейчас готова себя спросить: зачем мне всё это? Ведь есть прекрасные внуки, неохваченные маршруты, непрочитанные и ненаписанные книги.

Я размышляю сама с собой, и интуиция подсказывает, что это моё место силы. 

Здесь, среди людей и событий, я заряжаюсь энергией уважения человека к человеку. Это конкретное место для конкретных проявлений. Гостеприимство — часть культуры, унаследованной по татарской линии. Здесь и прошлое, и будущее. Поэтому в настоящем мне надо поторопиться реализовать свои планы, ведь ещё очень много не сделано.

Вместо послесловия

За разговорами о загрузке, ценах, конкурентах, эффективности и управлении всё время проступает другое измерение гостиничного бизнеса — человеческое. Отель как место встречи людей. Как память. Как ответственность. Как возможность продолжить начатое другим человеком и при этом постепенно найти в нём собственную роль.

Наверное, это и есть одна из самых сложных задач независимого отеля: меняться вместе с рынком, не потеряв то, ради чего этот дом однажды появился.

Беседовала: Асмик Ванцян

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:  ЮНИС ТЕЙМУРХАНЛЫ, ГЕЛЬВЕЦИЯ: ЖИЗНЬ НЕ ОСТАВЛЯЛА ШАНСОВ БЫТЬ ДИЛЕТАНТОМ