Бюджет отеля на следующий год: как учитывать динамику рынка

Осень для многих отелей — время бюджетирования. Таблицы постепенно заполняются плановой загрузкой, ADR, RevPAR и выручкой на следующий год.

Но почему именно эти цифры? Потому что в прошлом году загрузка была 75%, а теперь вы планируете 78%? Потому что ADR ежегодно рос и можно прибавить ещё несколько процентов? Потому что собственник поставил задачу увеличить выручку?  У каждой цифры в бюджете есть своя логика: история отеля, прогноз спроса, коммерческая стратегия, планы продаж, экономика объекта.

Инструмент бенчмаркинга Hotel Advisors - Аналитика гостиничного рынка добавляет к собственным расчётам ещё одну важную плоскость — динамику рынка.

Он позволяет увидеть, что происходило с загрузкой, тарифом и RevPAR конкурентного окружения в те же периоды, как менялось положение самого отеля и соответствует ли заложенная на следующий год динамика тому рыночному контексту, который мы наблюдаем.

1. Начать с истории — своей и рынка

Один из показательных примеров мы нашли несколько лет назад в разговоре с Александром Абраамяном,  генеральным директором Marriott Voronezh.

Рассказывая о подготовке бюджета, он говорил:

«Бюджет на следующий год мы закончили еще в октябре: анализировали 2021-й, 22-й, 23 года».

При расчётах команда смотрела загрузку, ADR и другие показатели, а выявленные тренды учитывала при формировании бюджета следующего года. В этой практике важен именно горизонт анализа.

Один удачный год ещё не означает устойчивого роста рынка. Один слабый месяц — не обязательно начало падения. Поэтому перед бюджетированием имеет смысл посмотреть несколько лет и ответить как минимум на четыре вопроса:

1. как менялась загрузка рынка;
2. как менялся ADR;
3. за счёт чего рос или снижался RevPAR;
4. и как на этом фоне менялся результат самого отеля.

Особенно это важно при подготовке бюджета на 2027 год. Динамика гостиничного рынка в 2026 году уже отличается от той, которую мы наблюдали несколькими годами ранее: рост тарифа замедляется, а загрузка находится под давлением.

Поэтому формула «прошлый год + X%» становится всё менее информативной сама по себе. История собственного отеля здесь должна рассматриваться вместе с историей рынка.

2. Сверить свои расчёты с динамикой рынка

Допустим, отель закончил год с загрузкой 78%. Но для формирования бюджета одного этого значения недостаточно.
Важно понимать, что происходило в тот же период с рынком. Если загрузка конкурентного окружения составляла 70% — это одна исходная позиция для планирования. Если 86% — совершенно другая. То же самое с ADR и RevPAR.

Отель может заложить на следующий год рост RevPAR на 7%, опираясь на собственную динамику, планы продаж и прогноз спроса. Бенчмаркинг добавляет к этим расчётам ещё один ориентир: как в последние годы менялся рынок и какое положение занимал отель относительно своего конкурентного окружения.

Например, если RevPAR отеля растёт, но несколько лет подряд растёт медленнее RevPAR компсета, это стоит учитывать при планировании. Возможно, потенциал рынка выше того темпа, который отель видит только в собственной статистике.

Работает это и в обратную сторону. Если рынок замедляется, механически переносить темпы роста предыдущих лет в новый бюджет рискованно. Поэтому при бюджетировании полезно смотреть не только абсолютные ADR, загрузку и RevPAR, но и динамику MPI, ARI и RGI.

Собственные данные показывают, как менялся отель. Бенчмаркинг добавляет контекст: как в это же время менялся рынок и какую долю доступного спроса и дохода забирал отель.

И уже сопоставление этих двух картин даёт более аргументированную основу для расчётов на следующий год.

3. Не бюджетировать загрузку отдельно от тарифа

Одна из ловушек при планировании — сделать загрузку самостоятельной целью. Например, отель ставит задачу увеличить её с 80 до 85%. Но если эти дополнительные номера придётся продавать значительно дешевле, финансовый результат может оказаться совсем не таким, как предполагалось.

Показательный кейс приводила Анастасия Молочкова, рассказывая Hotel Advisors о работе курорта Красная Поляна.
План на один из периодов составлял:

загрузка — 62%,
ADR — 10 500 рублей,
выручка — 168 млн рублей.
По динамике pickup команда увидела, что спрос на рынке невысокий. Снижать тариф ради достижения плановой загрузки не стали. Фактически период закрыли с загрузкой 56%, зато ADR составил 12 500 рублей, а выручка — 178 млн рублей. RevPAR также оказался выше планового.

Получается интересная ситуация: один из плановых показателей — загрузка — формально не достигнут. Но финансовый результат оказался лучше бюджета. Это хороший пример того, почему загрузка и ADR не должны существовать в бюджете отдельно друг от друга.  Важно понимать, какое сочетание загрузки и тарифа позволит получить необходимый RevPAR и насколько такая стратегия соответствует поведению рынка.

4. Посмотреть на свою позицию относительно конкурентного окружения

Есть ещё один уровень планирования.
Можно поставить задачу:
ADR +8%, RevPAR +10%. Но вместе с абсолютными показателями полезно понимать, какое положение отель занимает относительно рынка и как оно менялось.

Для этого в бенчмаркинге Hotel Advisors используются индексы: 

• MPI — положение отеля относительно рынка по загрузке;
• ARI — по среднему тарифу;
• RGI — по RevPAR.

Например, рост ADR сам по себе выглядит позитивно. Но если ARI при этом несколько лет снижается, рынок увеличивает тариф быстрее. Или отель показывает высокую загрузку, но RGI остаётся ниже 100. Тогда при формировании бюджета стоит посмотреть, не достигается ли эта загрузка ценой слишком низкого тарифа.

Здесь появляется более содержательный вопрос для бюджетирования:
за счёт чего мы планируем получить следующий прирост RevPAR?
За счёт загрузки? Тарифа? Изменения сегментации? Более эффективной работы в определённые периоды? Возврата доли рынка? 

Бенчмаркинг здесь показывает исходную позицию, от которой строятся расчёты.

5. Учитывать сезонность не только своего отеля, но и рынка

У большинства гостиниц есть собственная многолетняя картина: высокий сезон, низкий сезон, праздники, деловые периоды, крупные мероприятия. Но исторические данные рынка позволяют увидеть ещё один слой — как в эти же периоды менялась сама рыночная возможность.

Например, отель привык считать ноябрь слабым месяцем. Но если конкурентное окружение последние несколько лет стабильно увеличивает в ноябре RevPAR, стоит разобраться: действительно ли ограничение связано с сезонностью рынка или отель недобирает существующий спрос?

Возможна и обратная ситуация.

Если весь рынок в определённом периоде теряет загрузку, попытка любой ценой сохранить прошлогодний показатель может привести к излишнему снижению ADR. Поэтому сезонность при бюджетировании полезно рассматривать сразу в двух плоскостях:

история своего отеля + история конкурентного рынка.

Так становится видно не только, какие месяцы традиционно сильные или слабые для самого объекта, но и где рынок в предыдущие годы давал больше возможностей для роста.

6. Посмотреть вперёд: OTB и Pace

Исторические данные отвечают на вопрос, что происходило раньше. Но часть следующего года к моменту формирования бюджета уже начинает бронироваться. И здесь к историческому бенчмаркингу добавляются OTB и Pace. OTB показывает объём бронирований, уже находящихся «на руках» на будущие даты. Pace — темп, с которым эти бронирования набираются. Для бюджетирования это особенно интересно по ближайшим месяцам нового года.
Если отель закладывает определённую загрузку на январь или февраль, можно посмотреть не только собственный OTB, но и ситуацию в конкурентном окружении.

• Отель идёт ниже рынка?
• Выше?
• Или весь рынок набирает будущий период медленнее, чем год назад?

Это три совершенно разные ситуации.

Анастасия Молочкова в интервью Hotel Advisors говорила о необходимости регулярно анализировать спрос собственных объектов и конкурентов — pickup и OTB.
Причём особенно интересны здесь не только периоды низкого спроса.

Когда спрос высокий, данные тоже нужны: именно тогда появляется риск слишком рано продать значительную часть номерного фонда по тарифу ниже того, который рынок был готов принять.

7. После утверждения бюджета: План → Факт → Рынок

После того как бюджет утверждён, роль бенчмаркинга меняется. Теперь он помогает оценивать уже не предположения о будущем, а результат работы отеля относительно тех условий, в которых этот результат был получен.

Представим:

плановый RevPAR — 7 000 рублей;
фактический — 7 200 рублей.
Бюджет выполнен.

Но если RevPAR конкурентного окружения за тот же период составил 7 800 рублей и рос значительно быстрее, одного факта выполнения бюджета недостаточно, чтобы оценить результат. Работает и обратная ситуация.

Отель может не выполнить бюджет, потому что при его составлении предполагался рост рынка, которого в итоге не произошло. Но если рынок снизился сильнее, а RGI отеля вырос, относительно конкурентного окружения гостиница могла укрепить свою позицию.

Эта логика давно используется в методике Hotel Advisors при работе с RGI: выполнение бюджета и результат относительно рынка — два разных измерения эффективности. 

Поэтому привычный план-факт полезно дополнить ещё одной величиной:

План → Факт → Рынок.

Не только: планировали RevPAR 7 000 → получили 7 200. Но и:  что в этот же период произошло с рынком? И только после этого разбирать причины результата. 

Что посмотреть в Hotel Advisors при формировании бюджета

Если собрать всё в практический алгоритм, при работе над бюджетом на следующий год мы рекомендуем смотреть: 

— динамику ADR, загрузки и RevPAR отеля за несколько лет;

— те же показатели по рынку и выбранному конкурентному окружению;

— динамику MPI, ARI и RGI;

— периоды, когда рынок рос быстрее отеля;

— периоды, когда высокая загрузка достигалась при относительно низком ADR;

— сезонность рынка и то, как она менялась за несколько лет;

— актуальность компсета: действительно ли сегодня отель сравнивает себя с объектами, с которыми конкурирует за спрос;

— OTB и Pace на уже доступные будущие периоды.

А после утверждения бюджета продолжили бы смотреть на три величины:

План → Факт → Рынок.

Потому что бюджет — это расчёт будущего, сделанный в конкретный момент времени. За несколько месяцев могут измениться спрос, конкурентное окружение, темпы бронирования, тарифы и сам рынок.

Задача бенчмарикнга в том, чтобы показать отелю рыночный контекст, с которым можно сверить собственные расчёты, увидеть доступный потенциал и понять, насколько результат самого отеля связан с его решениями, а насколько — с общей динамикой рынка. И тогда бюджет становится не просто набором плановых показателей на следующий год, а реальной рабочей системой координат для коммерческой команды.

Если ваш отель подключён к инструменту Аналитика гостиничного рынка Hotel Advisors, значит вы можете  обратиться к цифрам прямо сейчас. Если пока не подключены, но нужна реальная общерыночная аналитика для формирования бюджета, свяжитесь с нами.