© 2009-2023 г. Hotel Advisors info@hoteladvisors.ru + 7 812 603 77 73
RMS: основные принципы работы и особенности продукта
В данной заметке я бы хотел немного расширить взгляд коллег на вопросы, связанные с управлением доходностью и инструментарий, который при этом используется и призван снять с плеч рутинную аналитическую работу. Также постараюсь развеять некоторые мифы и опасения, которые отмечал при общении с коллегами.
Для начала напомню общие принципы методов управления доходом.
Управление доходом гостиницы – это вполне определенный и обоснованный бизнес-процесс, направленный на повышение эффективности продаж и использования номерного фонда отеля. Уверен, многие сталкивались с классическим определением управления доходом: продажа нужной комнаты нужному гостю в правильный момент по правильной цене посредством нужного канала продаж для получения большего дохода.
Как определяется “нужный тариф”, “нужная категория”, “правильное время продажи”? Фактически все методы направлены на прогнозирование спроса, поведения гостей, прогнозирование результата на основе текущих и статистических данных.
Но для того чтобы определить значение нужного показателя, необходимо ответить еще на ряд вопросов и проанализировать определенную информацию:
Статистические данные отеля (как известно лучший предсказатель будущего – это прошлое):
- какими были средняя загрузка, средний тариф на номер, доходность номера на каждый день в прошлом?
- периоды высокой и низкой загрузки?
- типы дней со схожими параметрами заполнения отеля и дохода?
- какова была динамика заполнения дат?
- какие тарифы в какие периоды приносили наибольший доход и давали наибольшую загрузку?
- как изменялся спрос в зависимости от дня недели и событий на рынке;
- периоды пребывания гостей;
- внутриотельные события и другое
При этом необходимо понимать, что объем данной информации из года в год растет в геометрической прогрессии. И если еще пару лет назад можно было работать с этими массивами данных вручную, то сейчас потребуется огромное количество времени только, чтобы собрать все эти показатели в удобном для анализа виде. А далеко не все системы управления отелем имеют удобные отчеты. И я не говорю о том, что, к сожалению, не все современные отели работают с гостиничными системами управления (PMS).
Статистика, история спроса и заполнения отеля важная деталь в процессе анализа и принятия решения по цене. Это важная отправная точка работы и любого алгоритма. Но доля всех этих данных при всем их огромном количестве составляет не более 20% в общем объеме факторов и условий, определяющих цену на каждый момент времени в будущем. Т.е. одной только истории не достаточно для прогнозирования будущих периодов и расчета рекомендаций.
Информация о рынке и конкурентном окружении:
- какой спрос на отели города, региона?
- тенденции бронирования отелей на рынке?
- частота изменения цен конкурентов;
- политика конкурентов в плане ценообразования;
- влияние изменения рыночных цен на спрос в вашем отеле и адекватность вашей цены рынку;
- репутация отеля в каналах продаж;
- общегородские события и мероприятия и их влияние на спрос на рынке;
- общеэкономические показатели города, региона, страны и другое.
Собрав эту информацию, встает следующий логичный вопрос: что делать со всеми этими данными – статистическими и операционными, которые можно получить с внутренних и внешних источников? Каким образом их анализировать? Какие показатели с чем и почему можно сравнивать? Как определить, есть ли зависимость между данными или факторы не имеют влияние на показатели и результативность отеля?.. Перечень вопросов можно продолжать бесконечно.
Также чтобы более-менее правильно строить анализ многие ли из нас хорошо помнят математику со школы, высшую математику с института, экономику, экономический анализ, статистику, эконометрику и другие дисциплины? Сомневаюсь, что даже те, кто проходил это в школе, университете или частично используют свои знания, будут целенаправленно возвращаться к изучению этих дисциплин. А для определения “нужного тарифа” для “нужной категории номера” и “правильного времени” его выставления для продажи все это необходимо…
Именно с учетом этих потребностей и понимания того, что обычному сотруднику достаточно трудно все это знать, помнить со школьной или университетской скамьи, и были разработаны программы под названием RMS – revenue management systems – системы управления доходом гостиницы, которые созданы для помощи отельерам в этом нелегком аналитическом труде.
При всей очевидной сложности процесса анализа, невозможности быстро и корректно сопоставить все данные, выделить необходимые тенденции и закономерности вручную или при помощи вспомогательных инструментов, предубеждения отельеров относительно общих подходов к работе и приверженность неким условностям, которые в нынешних рыночных условиях утратили свою актуальность, берут верх над разумом и логикой.
Самый главный и часто встречающийся вопрос:для чего мне это нужно, у меня все хорошо, я доволен результатом.
К этому вопросу я бы также добавил следующие высказывания коллег:
- “Самостоятельно я работаю лучше, и мне не нужны никакие инструменты”
- “Я могу посчитать и прикинуть все на калькуляторе”
- “Есть общие методы, я могу считать и делать прогнозы без каких-то инструментов”
- “Для моего номерного фонда мои решения обеспечивают необходимый результат”
- “Не хочу тратить время на ерунду”
Это наиболее частые возражения. Возможно, если Ваш отель круглогодично заполнен на 100% по максимально возможным рыночным тарифам и при этом затраты на его заполнение минимальны, тогда действительно, вы выдающийся отельер, и вам можно только позавидовать. Но согласитесь, это идеальная ситуация, к которой многие стремятся, но в реальности это встречается весьма редко. Следовательно, всегда есть над чем работать и к чему стремиться.
У меня лично вызывают легкое недоумение выражения вроде “меня вполне устраивает загрузка в 95% и я всегда продаю все номера по своим открытым ценам” или “мы уверены, что у нас хорошие результаты, и они нас вполне устраивают”. На эти утверждения сразу возникают следующие вопросы: а оптимально ли отельер использует свой номерной фонд? Оптимален/максимален ли результат при данной загрузке? Не низко ли отель продал свои номера в эти дни недели или период? Могут ли быть тарифы выше тех, которые у вас зафиксированы в начале года? Не слишком ли рано отель продал номера на те или иные даты или можно было продать позднее, но дороже? Как это все определить и оценить? и др. И, наверное, не менее важный вопрос – неужели вы не заинтересованы в больших и лучших продажах? Получению большего дохода и увеличению, скажем, показателя RevPar?
Приведу простой пример. Допустим, я управляю отелем на 100 номеров. Моя средняя загрузка 70% и доход в день 100000 рублей (для простоты расчетов данный показатель примем за константу в течение года). Следовательно, ADR (средний тариф продажи номера) равен 1428,57, RevPar (доход на имеющийся номер) - 1000 рублей. Предположим, благодаря рекомендациям системы я смог продать 10 номеров из 70 на 300 рублей дороже, что составляет 3000 рублей в день. В таком случае моя дневная выручка составит уже 103000 рублей. Предположим, в месяц у меня получилось 10 дат, в которые я следовал рекомендациям продаваться дороже, и смог также продать по 10 номеров на 300 рублей выше своей средней цены. Итого, в месяц я заработал дополнительно 30000 рублей. Допустим, что в течение года я каждый месяц повторял этот результат, в итоге эта сумма составит 360000 рублей. Таким образом, ежемесячно я смог увеличить показательно доходности моего номера почти на 0,97%. И это только весьма условный пример.
Многие отельеры, видимо, еще не до конца осознали, что рынок как скоростной поезд, он все время движется вперед с высокой скоростью, увеличивая ее с каждым днем. Встав на рельсы, стоять и ждать вас этот локомотив точно не будет. И если вы вовремя не успеете оказаться на этом поезде, вам нужно будет приложить массу усилий, чтобы догнать его или уже не успеете за ним никогда. И инструмент RMS как раз создан для того, чтобы ваш отель мог уверенно себя чувствовать и оперативно подстраиваться под все изменения окружающей среды и следовать в такт с рынком. Продолжая сравнение с поездом, RMS - это своего рода СВ в этом составе. Да, оно несколько дороже плацкарта - ручных инструментов и аналитических таблиц, но комфорт и обслуживание позволят наслаждаться поездкой, отдыхом или заниматься другими важными делами.
Не менее популярный вопрос, который часто задают отельеры:зачем мне RMS, если у меня уже есть Rate Shopper?
RMS и Rate Shopper – это принципиально два разных продукта. Rate Shopper – это инструмент по сбору рыночной информации, цен конкурентов, сравнению политики продаж вашего отеля с рынком и по каналам продаж, представление результатов в различных разрезах, отчетах и таблицах, которые отельер может в дальнейшем использовать для самостоятельного анализа внешней среды. Историю и внутренние изменения в самом отеле данный инструмент не анализирует и не рассматривает. RMS – это продукт, учитывающий и анализирующий всю внешнюю и внутреннюю информацию гостиницы и предоставляющий ценовые рекомендации, т.е. по каким ценам отель должен продавать свои номера в конкретный момент времени. При этом для большей наглядности RMS может также предоставлять аналитические отчеты, сравнительные графики и таблицы по многим разрезам рынка: начиная от изменения цен конкурентами, заканчивая позиционированием на рынке. Проще говоря, Rate Shopper является частью RMS, инструментом по сбору данных для анализа, но не заменяет программу.
И даже управляющие небольших отелей, которые утверждают, что знают свой продукт и услуги хорошо и им достаточно данных rate shopper-а через какое время придут к необходимости получения четких, просчитанных рекомендаций с учетом всех факторов, а не только личного опыта и данных, которые видят в отчетах инструмента по сбору цен.
Почему я в этом уверен? Мне хорошо известно, как работают инструменты rate shopper, какую информацию они могут предоставлять и в каких разрезах ее можно анализировать. Более того, наша компания принимала активное участие в разработке одного из Rate Shopping Tool, который сейчас активно выводится на рынок нашими хорошими партнерами. Тем не менее, если рассматривать в процентном соотношении долю рыночных факторов, количество и интенсивность изменения цен, модели продаж номеров конкурентами, позиции самой гостиницы и ее репутацию на фоне рынка, т.е. всего того, что может предоставить rate shopper, то это также не более 20% всей необходимой информации, которая должна браться в расчет для операционного ежедневного определения “нужной цены” продажи отеля. Это нужно четко осознавать, и, к сожалению, при использовании только rate shopper отельеры будут видеть лишь малую часть структуры, всего айсберга под названием revenue management.
Следующим ошибочным утверждением, которое считаю необходимым пояснить, является утверждение, что RMS и менеджер каналов – это идентичные продукты.
Менеджер каналов (channel manager) – продукт, предназначенный для эффективной работы с электронными каналами продаж. Он связывает в едином экстранете все тарифы отеля и распространяет их по различным ОТА, GDS, на сайт отеля. Менеджер каналов может иметь двустороннюю связь с гостиничной системой управления, облегчая персоналу контроль загрузки отеля и продажи номеров, уменьшая временные затраты на ручной ввод поступающих бронирований в PMS и позволяющий в целом автоматизировать и упростить процесс работы отельера с электронными каналами продаж. В менеджер каналов отельер вручную заносит тарифы для продажи и настраивает соответствующие тарифные планы и привязки тарифов. НО менеджер каналов – это не аналитический инструмент, он не дает рекомендаций и предназначен для операционного контроля продаж.
RMS всю историческую информацию, а также данные об изменении загрузки, тарифов, дохода и др. берет с PMS. Данные поступают только в одном направлении. Для передачи рекомендаций в каналы продаж RMS может иметь интеграцию с менеджером каналов, при которой рекомендованные тарифы могут быть выгружены в каналы продаж автоматически или после подтверждения сотрудником отеля.
Для большей наглядности процесса взаимодействия всех инструментов и взаимосвязи между ними хотел бы привести следующую схему, из которой видно, какая информация из какого источника берется
В завершение хотел бы еще раз отметить, что revenue management и RMS как продукт доказали и доказывают свою эффективность в тысячах отелей по всему миру. Российский гостиничный рынок пока значительно отстает от мировой практики и осознания важности этих методик и необходимости подобных автоматизированных решений. Поэтому стоит ли ждать, когда конкуренты поймут это раньше вас? Нужно ли ждать больших доказательств эффективности данного продукта и для несетевых или небольших отелей? Стоит ли менять свой подход и модели работы в изменяющихся условиях рынка или уповать на кризис и мировой экономический спад... решение за каждым из отельеров.