© 2009-2023 г. Hotel Advisors info@hoteladvisors.ru + 7 812 603 77 73
Конкуренты и конкурентное окружение гостиницы
После каждой встречи мы анализируем действия отельера и пытаемся понять, почему он работает так, а не иначе. И для себя мы выделили ряд вопросов, которые могут замедлять развитие отеля в правильном направлении. В связи с этим в данной заметке я постараюсь обозначить эти моменты и свое видение по ним.
Для чего нужно определять конкурентов и какими критериями пользоваться?
Что такое рынок? Если коротко, то рынок – совокупность экономических отношений, базирующихся на обменных операциях между производителями и потребителями. При свободном доступе на рынок его участников обмен происходит в условиях конкуренции. И именно конкуренция является одним из главных критериев, определяющих рынок.
Даже в небольшом городе может быть несколько отелей, которые борются за тех гостей, которые приезжают в регион и заинтересованы в услугах размещения. И гостиницы могут делать это различными способами и методами, привлекая постояльцев остановиться у себя в отеле. Но в любом случае, ориентируясь только на свои внутренние предпочтения, отельер рискует потерпеть неудачу, оставаясь в неведении, какие методы, в том числе ценовые, использует конкурент в этой борьбе.
При определении цены продажи номера мы ориентируемся не только на свои внутренние расчеты, планы, установки, бюджеты, но и смотрим на то, что происходит на рынке. Условный пример: скажем, мы установили цену 4000 рублей за номер, у нас новый шикарный 4* отель, расположенный в центре города, идеально выполненный в техническом плане, с вышколенным персоналом и т.д. Все наши расчеты показывают, что 4000 рублей это та цена, которую мы можем и должны предлагать гостям. Но бронирований почему-то нет. Взглянув на окружение или хотя бы на отели схожего класса, может оказаться, что диапазон продаж оказывается намного ниже, например, 2500-3000 рублей, и наш отель продается значительно выше этих значений, даже может на уровне отелей 5* данного региона. Или наоборот: поток бронирований у нас значительный, мы уже приблизились к 100% на некоторые из дат, но, взглянув на рынок, мы понимаем, что отели нашего уровня продаются дороже. Следовательно, мы уже могли потерять значительную часть прибыли, которую могли бы получить, предлагая услуги в ином диапазоне, если бы знали, что происходит у схожих с нашим отелем гостиницах, т.е. у конкурентов.
Я уверен, что базовые знания о рынке, конкуренции есть у всех отельеров. Но сталкиваясь на встречах с возражениями и вопросами: “меня не особо интересует, что происходит на рынке”, “у меня нет конкурентов”, “я не слежу за ценами никаких отелей”, “мне не важна политика ближайших отелей”, взгляды немного изменились.
Рынок может быть разным. Он может охватывать как 2-3 отеля, а может и 100, 500, 1000 и т.д.. И, безусловно, следить за всем рынком задача непосильная, особенно без наличия электронных инструментов. К слову, даже наличие rate shopper не позволит Вам уследить, а самое главное проанализировать весь массив рыночных данных для определения нужного тренда, увидеть изменения в нужный момент и применить необходимые действия в тактике продажи отеля (это лишь около 20% необходимой информации). Но всегда есть ряд отелей, которые схожи с Вашим отелем по определенным признаками, которые работают и ориентируются на идентичные сегменты гостей, что и Ваш отель, могут вести достаточно агрессивную политику относительно привлечения и переманивания Ваших партнеров и гостей. Именно эти отели могут и должны быть выделены в более узкое окружение для анализа конкурентов, за действиями которых необходимо внимательно следить и анализировать.
Кого считать конкурентом? Какие критерии использовать? Основными параметрами для включения отелям в список конкурентов являются:
- Формат гостиницы: категория отеля, количество номеров в отеле, их размер, вид, оснащение;
- Позиционирование: вы позиционируете свой отель и услуги для схожих групп гостей, сегментов;
- Ценовая политика: схожая политика ценообразования или диапазон продажи номеров;
- Предоставляемые услуги: количество оказываемых отелем услуг, количество дополнительных услуг;
- Рейтинги и онлайн-репутация: рейтинги отеля на различных ОТА, на порталах отзывов (Tripadvisor, Trivago,TopHotels и др.).
Расположение (отели в непосредственной близости, отели, расположенные с вашей гостиницей в одном районе, на одинаковом или схожем расстоянии к какому-то месту, например, выставочному комплексу, вокзалу, достопримечательности и т.д.);
Это базовый перечень критериев, от которого можно отталкиваться при определении непосредственных конкурентов гостинцы. При этом в зависимости от специфики отеля и региона перечень критериев может быть увеличен.
Следующий закономерный вопрос, а сколько отелей должно быть в моем конкурентном окружении (или competitive set)?
Традиционно, следуя классическим правилам, принято выделать 4-5 основных отелей. Для регионов и городов с небольшим количество гостиниц, на мой взгляд, это более чем достаточно. Но рассматривая такие российские рынки, как Москва, Петербург, Сочи, Екатеринбург и другие, я бы рекомендовал выбирать 8-10 отелей для более корректного анализа и сравнения.
Также важно помнить, что все-таки эти 5-10 отелей не есть весь рынок, и судить о тенденциях рынка только по этим отелям некорректно. Именно поэтому многие rate shopper tools учитывают более широкие параметры рынка, а именно динамику изменения цен по отелям в рамках категорий, по отелям в рамках определенной локации, по всем отелям города и региона, представляют информацию об уровне спроса на конкретные даты и т.д. Однако анализ всего этого массива данных ложится на плечи сотрудника, который работает с данным инструментом, в то время как RMS (revenue management system) делает это автоматически, предоставляя результаты анализа в виде рекомендаций по цене, а также наглядных дополнительных инструментов.
Еще несколько вопросов, требующих пояснения – Может ли меняться конкурентное окружение? Как часто необходимо менять конкурентов или пересматривать список?
Рынок – это не статичное образование. Он постоянно меняется, преображается, расширяется или сужается. Соответственно меняются и его характеристики, тренды, конъюнктура. Это сказывается на поведении отелей и выстраивании их политики продаж. Соответственно, отели, которые могли быть для Вас важны в определенный период времени, в следующий могут показаться неважными, даже несмотря на схожесть по ряду критериев. Поэтому пересматривать свой competitive set или как минимум проверять его желательно хотя бы раз в месяц. Это позволит вовремя вносить изменения в политику продаж отеля и не выпадать с той части рынка, где находятся гости из нужного Вам сегмента.
Еще один важный, на мой взгляд, вопрос, а точнее путаница, которая присутствует у некоторых коллег - стоит ли рассматривать рынок в зауженном виде или стоит рассматривать каждый отель на рынке как конкурента? Тут мы возвращаемся к основам маркетинга и сегментации потребителей. Отельер изначально должен четко понимать, на какую группу или какие сегменты потребителей рассчитаны его услуги. Без четкого ориентира ни маркетинговые действия, ни продажи не будут иметь успеха. Понимая это или разобравшись с основными группами гостей, отельер сможет сузить круг отелей, которые также работают или нацелены на его целевую аудиторию или сегменты, и выделить их в разряд основных конкурентов.
И, пожалуй, еще один частый вопрос: А нужно ли вообще следить за деятельностью отелей и опираться на их ценовую политику при определении своей?
Вариантов работы с ценами конкурентов может быть достаточно много. Некоторые отели поддерживают стратегию балансирования между двумя основными конкурентами, другие хотят быть постоянно ниже по цене всех или какого-то конкретного отеля, третьи встраивают политику демпинговых цен и резких изменений при колебаниях загрузки, четвертые постоянно хотят находиться в определенном ценовом диапазоне и меняют его по сезонам или праздничным дням и т.д… вариантов действительно много. И с учетом специфики рынка, отеля, окружения, каждая из стратегий может иметь место. Важный момент, что в каждой из этих стратегий отельеры следят за рынком и анализируют деятельность конкурентов и окружения. Другой вопрос, “правильна” ли цена, которую они выставляют, для каждого конкретного момента продажи, соответствует ли она рыночным тенденциям, учитывает ли она не только внешние, но и внутренние факторы отеля?.. Все это позволяет собрать воедино только RMS, которая учитывает эти и многие другие факторы при определении “правильной цены продажи номера в нужный момент нужному гостю”.
В этой заметке, безусловно, отражены не все моменты и аспекты вопроса. Уверен, что комментариев по данной теме может быть много. Поэтому буду рад получить их, обсудить Ваше видение, мнение, практику.