© 2009-2023 г. Hotel Advisors info@hoteladvisors.ru + 7 812 603 77 73
Элиза Закарян, Tasigo Kazan Palace: Баланс между цифрами и человечностью — вот рецепт успеха
Как гостиничный аналитик с гуманитарным образованием научила отели зарабатывать, открыла талант Сергея Данильченко и доказала: настоящий revenue-менеджмент — это азарт, где твои предположения должны совпадать с реальностью. Элиза Закарян - операционный директор отеля Tasigo Kazan Palace уже 25 лет в индустрии. Hotel Advisors попробовал раскрыть самые интересные эпизоды.
Начало пути: Гранд Отель Европа и Новотель
Моя карьера началась в Гранд Отель Европа в 2000 году. Это была школа — здесь я научилась основам гостеприимства, работе с гостями и командой. Представляете, каждый день мы уносили на ресепшен папку формата А4, распирающуюся перепиской! Все подтверждения распечатывали - если гость менял бронь, приходилось переделывать весь пакет документов. Сергей (Данильченко) начинал именно с этого - он терпеливо перекладывал бумажки, а сейчас владеет всеми данными отелей.
А настоящим «идеалом» для меня стал Новотель в Петербурге, который мы открывали с нуля. Тогда, в 2005-м, у нас была фантастическая команда под руководством Эдгара Поли. Он создал феерическую команду. Как он нас подбирал, по какому принципу — какие там тайные психологические приемы у него были! Все работали как единое целое. Мы работали как единое целое, и этот опыт до сих пор для меня эталон.
Переход в ревенью-менеджмент
В 2007 году я перешла в Sokos Hotels — поворотный момент. Фины привезли в Россию системный подход к ревеню. Тогда не было ни программ, ни тренингов, но они научили меня работе с цифрами и прогнозированию. Помню, на собеседовании в Хельсинки меня спросили: «Как у тебя было с математикой в школе?». Я честно ответила: «Плохо». На что получила реплику: «Ты наш человек!». Сейчас я убеждена, ревеню — это не про формулы, а про понимание рынка и азарт.
Как я приняла на работу Сергея Данильченко
Да, это правда удивительно. Сергей (руководитель и сооснователь компании Hotel Advisors) пришел в Гранд Отель Европа в начале 2000-х. Тогда он был скромным, внимательным парнем с отличным английским, я подумала: нашего поля ягода. И мы взяли его в отдел бронирования. Работал с факсами — технологии были примитивными. Но Сергей быстро освоился, а позже перешел в Новотель, где занялся корпоративным сегментом. Уже тогда было ясно: он — будущий профи.
Почему ревенью — это азарт
Ревенью-менеджмент для меня — игра на опережение. Важно не просто собрать данные, а предугадать спрос, перевыполнить бюджет, сделать точный прогноз. В «Сокосах» я впервые ощутила этот драйв. Позже, в HRS (аналог Booking для немецкого рынка), научилась работать с big data.
Но самый ценный навык — умение объяснять цифры тем, кто их не любит.
Отели vs. аналитика: почему данные — это основа
Сейчас я убеждена: независимых отелей без аналитики не бывает. Даже luxury-сегмент должен смотреть на конкурентов. В Казани, где я сейчас работаю, мы регулярно анализируем рынок через Hotel Advisors. Смотрим на объективные показатели рынка, когда видим, что ценник завышен, играем с загрузкой и видим изменения к лучшему. Сейчас достигли баланса загрузки и средней цены. Вообще красота!
Стандарты vs. индивидуальность
Работа в сетях (Novotel, Radisson) научила меня ценить стандартизацию процессов. Но сегодня гости хотят уникального опыта. Лучшие отели — те, что сохраняют индивидуальность, но используют лучшие практики сетей. Например, внедряют green-инициативы или разрешают сотрудникам приводить питомцев — это создает атмосферу.
План «переезд за рубеж» vs. реальность
В 2020 году мы с семьей почти уехали из России — собирали документы, продумывали детали. Но пандемия спутала все карты: границы закрылись, планы рухнули. Вместо Европы я оказалась... в Крыму. Это был вызов: новый регион, другой ритм работы, иное отношение к гостиничному бизнесу.
Крымский эксперимент: ревеню без Hotel Advisors
Здесь я впервые столкнулась с отелями, которые вообще не смотрели на конкурентов. Владельцы говорили: «У нас и так все занято, зачем аналитика?». Пришлось объяснять на пальцах, почему даже при 80% загрузке нужно считать GOPPAR, а не просто радоваться заполненности. Самый яркий момент: когда после внедрения простой Excel-аналитики один из отелей поднял ADR на 15%, просто увидев, что соседи давно продают номера дороже.
Не привязываюсь к зданиям
Меня часто спрашивают: как ты так легко меняла отели? Отвечаю: не привязывалась к зданиям — привязывалась к задачам. Гранд-отель, Новотель, Sokos — каждый дал уникальный навык. Например, в «Сокосах» я научилась разрабатывать гибкие тарифы для сервисного центра, а в HRS — видеть данные глазами гостя.
Главный урок
За 25+ лет в индустрии я поняла: отель — это живой организм. Данные — его «анализы», ревеню-менеджер — «диагност», а гость — главный критик. Баланс между цифрами и человечностью — вот рецепт успеха.
Беседовала Асмик Ванцян